MSGManagement Studijní Příručka

Kurt Lewin Tři Fáze modelu nebo Plánovaný Přístup k Organizační je jedním z kamenem modely, které jsou relevantní v daném scénář i. Lewin, sociální vědec a fyzik, během počátku roku 1950 předložil jednoduchý rámec pro porozumění procesu organizační změny známý jako Tři-Fáze Teorie, které on označuje jako Rozmrazení, Změna (Přechod) a Freeze (znovu zmrazit).,

Podle Lewin, Změna pro každého jednotlivce nebo organizaci, je složitá cesta, která nemusí být velmi jednoduché a většinou zahrnuje několik fází přechodů nebo nedorozumění před dosažením fáze rovnováhu nebo stabilitu.

Pro vysvětlení procesu organizační změny, použil přirovnání o tom, jak ledový blok mění svůj tvar transformovat do kuželového ledu prostřednictvím procesu rozmrazování.

Zdroj: www.strategie-pro-řízení-Změna.,com

Stage 1-Unfreezing: toto je první fáze přechodu a jedna z nejkritičtějších fází celého procesu řízení změn. Zahrnuje zlepšení připravenosti a ochoty lidí změnit tím, že podpoří realizaci přechodu ze stávající komfortní zóny do transformované situace. To zahrnuje, aby si lidé uvědomili potřebu změny a zlepšení jejich motivace k přijetí nových způsobů práce pro lepší výsledky., Během této fáze hraje efektivní komunikace zásadní roli při získávání požadované podpory a zapojení lidí do procesu změny.

fáze 2-Změna: tuto fázi lze také považovat za fázi přechodu nebo za fázi skutečné implementace změny. Zahrnuje přijetí nových způsobů, jak dělat věci. Toto je fáze, ve které jsou lidé nezmrazeni a skutečná změna je realizována. Během této fáze je nutné pečlivé plánování, efektivní komunikace a povzbuzení zapojení jednotlivců k podpoře změny., Předpokládá se, že tato fáze přechodu není tak snadná kvůli nejistotám nebo se lidé bojí důsledků přijetí procesu změny.

fáze 3-zmrazení( opětovné zmrazení): během této fáze se lidé pohybují od fáze přechodu (změny) do mnohem stabilnějšího stavu, který můžeme považovat za stav rovnováhy. Fáze Znovuzmrazení je konečný fázi, ve které lidé přijímají nebo si osvojili nové způsoby práce, nebo změnit, přijměte to jako součást jejich života a navázat nové vztahy., Pro posílení a posílení nové chování, nebo změny ve způsobu práce, zaměstnanci by měli být odměňováni, uznal, a za předpokladu, pozitivní posily, podpůrných politik nebo struktury může pomoci při posílení transformována způsoby práce.

tři fáze Řízení Změn může být vhodně vysvětlena prostřednictvím podpory například Nissan Motor Company, která byla na jevišti bankrotu kvůli problémy, vysoké dluhy a namáčení podíl na trhu.,

Během tohoto období, Carlos Ghosn si vzal na starost jako vedoucí Japonské automobilky, který byl konfrontován s výzvou provést radikální změnu a otočil operace, Nissan, zatím udržováním odpor ke změně pod kontrolou, což bylo nevyhnutelné za těchto okolností tím, že tvoří kříž-funkční týmy doporučit robustní plán změn v různých funkčních oblastech., Pro čelí podnikatelské výzvy, on vyvinul řízení změn strategie a zapojených zaměstnanců v procesu řízení změn prostřednictvím efektivní komunikace a posílení požadovaného chování. Pro znovuzmrazení na změnu chování zaměstnanců, byl zaveden na základě výkonnosti platit, realizován otevřený systém zpětné vazby pro orientaci a podporu zaměstnanců při přijímání nových vzorců chování v práci.

podle větve (2002, str., 4), Lewin změnit model řízení může být realizován třemi způsoby:

1. Změna chování, postojů, dovedností osob pracujících v organizaci.
2. změna stávajících organizačních struktur, systémů a procesů
3. změna organizačního klimatu, kultury a interpersonálního stylu.

Lewinův model zdůraznil vzájemnou závislost různých jednotek i podjednotek v Organizaci., Tento model předpokládá, že organizace funkce v rámci statických podmínek a přesunout z jednoho stavu stability do jiného státu stability v plánované cestě, ale současnost organizace funkce v turbulentní scénáře a nejisté podnikatelské prostředí. Navíc, několik kritiků kritizován Lewin je plánováno přístup k řízení změn, a to z následujících důvodů:

• To byl kritizován za to, že příliš jednoduché a mechanické, v důsledku které nemusí být použitelné pro současnost organizační scénář.,
• Lewin je Plánováno změnit model nedokáže vzít v úvahu radikální nebo transformační změny; to je užitečné pouze v případě, inkrementální změna je prováděna v organizaci
• Tento model ignoruje roli Moc & Politika a konflikty. Navíc ignoruje význam pocitů a zkušeností zaměstnanců, které hrají klíčovou roli v celém procesu změny. Model je velmi plán nebo cíl řízený.,
• tento model podporuje přístup shora dolů k řízení změn a ignoruje důležitost přístupu zdola nahoru v procesu řízení změn.

Lewin silového Pole Analýza

Kurt Lewin silového Pole Analýza se pokouší vysvětlit, jak proces změny díla o diagnostice hnací a omezující síly, které vedou k organizační změně. Jedna strana modelu představuje hnací síly a druhá strana představuje omezující síly., Hnací síla tlačí organizace k novému státu, a zádržných sil jsou faktory, které poskytují odpor ke změně, nebo jsou považovány za chování zaměstnanců, které blokují proces změny. Podle Lewina lze dosáhnout stability, když hnací i omezující síly dosáhnou stupně rovnováhy, která by měla mít přibližně stejnou sílu z opačných směrů.,

Podle silového Pole Analýza modelu Kurt Lewin, efektivní změna nastane rozmrazení stávající stav věcí nebo aktuální situace, pohybující se na změněné nebo požadované situace a pak znovuzmrazení pro provedení změny relativně stálé. Během fáze Rozmrazení, hnací síly by měly být silnější, aby motivovat změnu chování nebo způsoby práce, zatímco soudní síly by měly být slabší nebo odstraněny. Hnací síly vytvářejí pocit naléhavosti pro změnu., Hnacími silami z vnějšího prostředí by mohla být globalizace,technologický rozvoj a IT revoluce, změny pracovní síly atd. Kromě toho mohou hnací síly pocházet z organizace prostřednictvím úsilí vedoucích společností.

Každý proces změny by měl začít s informování zaměstnanců o vliv vnější hnací síly, jako je konkurence, měnící se trendy ve spotřební nároky a preference, regulační nesouladu a různých dalších faktorů., Kromě toho pro efektivní provádění změn by měly být omezovací síly sníženy nebo odstraněny.,

zádržných sil nebo odpor od zaměstnanců může být řízeným způsobem efektivní komunikace a zapojení zaměstnanců do procesu, vzdělávacích iniciativ pro posílení nový soubor znalostí a dovedností, provádění techniky zvládání stresu na pomoc zaměstnancům při zvládání stresorů, vyjednávání pro zajištění souladu a poslední metodou je provádění donucovacích opatření, pokud všechna ostatní opatření selžou a potřeba změny je naléhavá v přírodě.,=“bdb209e3e2″>

Autorství/Odkazování – O Autorovi(s)

článek je Napsán “Prachi Juneja” a Přezkoumána Management Study Guide Obsahu Týmu., Obsahový tým MSG se skládá ze zkušených členů fakulty, odborníků a odborníků na předměty. Jsme ISO 2001: 2015 certifikovaný poskytovatel vzdělávání. Chcete-li se dozvědět více, klikněte na O nás. Použití tohoto materiálu je zdarma pro účely učení a vzdělávání. Odkaz na autorství použitého obsahu, včetně odkazů na ManagementStudyGuide.com a url stránky obsahu.