Závist v práci

myšlenka stručně

Když zadáte své nedávno povýšen kolega v kanceláři, zjistíte, fotografii své krásné rodiny v jejich dovolenou. Nedbale upraví svůj vlastní oblek a zmíní se o svém nadcházejícím zasedání Rady a projevu v Davosu. Na jedné straně se pro něj chcete cítit opravdu šťastní a oslavit jeho úspěchy. Na druhé straně doufáte, že spadne do trhliny v Alpách.,

závist-lidé tísně cítí, když ostatní dostanou to, co chtějí—je univerzální. Za posledních 10 let jsme studovali stovky vedoucích pracovníků a jejich organizací ve snaze zjistit, jakou roli hraje tento smrtelný hřích na pracovišti. Zjistili jsme, že bez ohledu na ekonomické klima jsou lidé na všech úrovních firmy náchylní k závisti. V době hospodářské krize se však zintenzivňuje. Jak se ztráty zvyšují, zaměstnanci se obávají, že jsou v ohrožení a rostou, aby nesnášeli úspěšné kolegy.

závist poškozuje vztahy, narušuje týmy a podkopává organizační výkon., Nejvíce to poškozuje toho, kdo to cítí. Když jste posedlí úspěchem někoho jiného, vaše sebeúcta trpí, a můžete zanedbávat nebo dokonce sabotovat svůj vlastní výkon a možná i svou kariéru. Závist je obtížné zvládnout, částečně proto, že je těžké přiznat, že máme takové společensky nepřijatelné emoce. Naše nepohodlí způsobuje, že skrýváme a popíráme naše pocity, a to zhoršuje věci. Potlačená závist se nevyhnutelně vynořuje, silnější než kdy jindy.,

V průběhu našeho výzkumu, jsme zjistili, že je možné, aby se zabránilo sami od bytí pohlcen závist a dokonce ho využít ve svůj prospěch. V tomto článku se budeme vysvětlit, jak rozpoznat potenciálně destruktivní myšlenky a chování; je přeorientovat do více velkorysý, produktivní ty, a aby se více otevřít ostatním, více vnímaví ke změně, a více naplnění v práci. Nabídneme také návrhy na správu závisti ve vašem týmu.

příběh dvou kolegů

závist byl někdy popsán jako sociální mikroskop., Když vás obtěžují úspěchy ostatních na pracovišti, stanete se přežvýkavci. Jste posedlí interakcí se soupeři, Porovnejte své odměny a overanalyzujte i prchavou chválu, kterou šéf uděluje ostatním. Vaše nejméně velkorysé vlastní povrchy, když se snažíte zvýšit své křehké ego na úkor svých soupeřů.

někteří lidé se tak fixují na soupeře, že ztrácejí zaměření na svůj vlastní výkon. Zvažte, co se stalo mezi dvěma kolegy, které nazveme Scott a Marty, manažery v elitní poradenské firmě, kteří byli považováni za srdce a duši svého týmu., Zpočátku to byli dobří přátelé. Dokonce si navzájem připili během služební cesty a řekli, že “ změní svět společně.“Inspirovali se a vyvážili se. Byli neoddělitelní.

přestože byl Marty objektivně silnější umělec, Scottova osobnost a sociální síť mu vynesly větší pozornost, příležitosti a uznání jak uvnitř, tak vně firmy. Zpočátku Marty odvrátil svou nelibost a řekl si, že lidé nevyhnutelně uznají jeho nadřazenost. Když ho však Scottovo kouzlo katapultovalo výš, Martyho závist zvítězila., On podkopal Scotta v rozhovorech na watercooler, seethed kdykoli jeho soupeř mluvil na setkáních, a sotva dělal oční kontakt s ním. Marty se od organizace také distancoval, distancoval se od spoluhráčů a odmítl mentorovat mladší analytiky, kterým dříve ochotně pomáhal.

jednou považován za superstar, Marty nyní postrádal vášeň pro svou práci a hrál špatně. Vrcholový management byl zmatený. Jak by se mohl vrcholový umělec zhoršit v tuto negativní sílu?, Nakonec, Marty vyrazil na Scotta během setkání, přerušit jejich profesionální vztah a sabotovat se v procesu. Scott se posunul vpřed, ale Marty opustil firmu, cítil se pomstychtivý a nedokázal oživit svou „lásku ke hře“.“

škodlivé vedlejší účinky

tento příběh ilustruje dva běžné projevy závisti: znevažování a distancování. Když lidé mají vlastnosti, které závidíme, ale nemohou snadno získat, jako je krása nebo kouzlo, máme tendenci odmítat hodnotu těchto vlastností a dokonce s nimi zacházet s opovržením., Jsme se cítili lépe tím znevažovat úspěchy člověk nám vadí, stejně jako Marty dát Scott dolů tím, že říká věci jako „No, on byl šťastný,“ nebo „má švestky úkol, protože on si hraje na politika.“Použitím takového jazyka Marty také zpochybnil spravedlnost manažerů, kteří podporovali Scotta, a potažmo legitimitu organizace jako celku.

lidé mají také tendenci se distancovat od předmětů své závisti., Přestože se přátelští konkurenti navzájem vyzývají, závistníci mají potíže s učením a spoluprací s ostatními. To může vést k narušení nebo přehlédnutí v práci. V jedné technologické společnosti, kterou jsme studovali, manažeři, kteří se cítili ohroženi myšlenkou jiné skupiny, ji prostě ignorovali. V jedné investiční bance senior banker tak záviděl pozici a moc kolegy, že místo toho, aby mluvil přímo s kolegou, komunikoval přes přechod.

proč se vzdalujeme od kolegů, kterým závidíme?, Možná proto, že tuto emoci prožíváme intenzivněji s lidmi, kteří jsou nám blízcí. Podle psychologa Abrahama Tesser, lidé jsou skutečně nešťastnější, když blízký přítel uspěje v osobně v příslušné doméně, než když cizinec udělá. Cizinci jsou abstrakcí a jejich úspěchy jsou pouze statistikou. Úspěchy vašich blízkých přátel jsou živé a zdá se vám také dosažitelné. Paul McCartney jednou popsal psychologické bariéry, které podkopávají spolupráci Beatles: „přinesl bych píseň a mohli byste trochu vidět Johna ztuhnout., Druhý den přinesl písničku a já trochu ztuhla. A bylo to jako: ‚Oh, to uděláš, že?“

touha zůstat na délku paže od úspěšných kolegů vede k zmeškané příležitosti a organizační neefektivnosti., Náš výzkum ukazuje, že lidé se chtějí dozvědět více o nápadech, které pocházejí od jiných společností, než o nápadech, které pocházejí od soupeřů ve svých vlastních organizacích. V jedné studii jsme požádali manažery z různých průmyslových odvětví, aby vyvinuli inovační strategie pro restaurační řetězec. Dále jsme je nechali podívat se na dvě identické sady inovací designu restaurací. Jedna skupina byla informována, že návrhy pocházejí od cizinců a další, že pocházejí od lidí ve svých vlastních společnostech., Ptali jsme se pak manažeři hodnotit jejich ochotu použít nápady a určit, jaká část z $10,000 rozpočtu by vyčlenit pro získávání informací o inovacích. Účastníci, kteří věřili, inovace přišla od vnějších soupeři byli více ochotni používat a přidělené $2,470, v průměru, k učení o nich, vzhledem k tomu, že skupina, která věřila, že nápady přišli z vnitřního soupeři přiděleno $1,740.

Co způsobilo tyto rozdíly? Obavy o status., Když zkopírujeme nápad od outsidera, jsme považováni za podnikavé; když si půjčíme nápad od kolegy, označíme tuto osobu za intelektuálního vůdce. Požádali jsme manažery, aby odhadli, jak pravděpodobně ztratí status přijetím návrhových nápadů, na stupnici od 1 (velmi nepravděpodobné) do 7 (velmi pravděpodobné). Manažeři, kteří věřili, že myšlenky jsou interní, si mysleli, že o 36% častěji ztratí status než manažeři, kteří věřili, že myšlenky jsou externí.

tato nechuť učit se zevnitř soupeřů má vysokou organizační cenu., Zaměstnanci místo toho sledují externí myšlenky, které stojí více jak v čase (který se často vynakládá na objevování kola), tak v penězích (pokud najímají konzultanty).

viděli Jsme tyto vzory ve hře na Čerstvý Výběr, Západní Pobřeží, salátový bar řetěz, do výzkumu jsme provedli s Stanford Business School profesor Jeffrey Pfeffer. Čerstvé Výběr manažerů původně vyhledávaný nápadité menu a živé dekor a atmosféru konkurent řetězce, Zoopa. Poté, co Fresh Choice získala Zoopa, se manažeři Fresh Choice cítili ohroženi svými vrstevníky Zoopa a začali je kritizovat., Bývalí manažeři Zoopa-kdysi označovaní jako „jasní“, „kreativní“a „energičtí“—se nyní zdálo, že zasvěcenci jsou „vyhořelí“ a „nedbalí“.“Manažeři Fresh Choice se aktivně bránili učení od samotných lidí, které kdysi obdivovali z dálky. Většina manažerů Zoopa nakonec firmu opustila a brala s sebou svůj intelektuální kapitál.,

Zastavení Sestupné Spirály

i když německé slovo schadenfreude—potěší v další neštěstí—rychle vstoupil do anglického lexikonu, termín mudita (od Pali, starověkého jazyka Indie), který se používá Buddhisté říct, „raduje se v štěstí druhých,“ nemá. Je to vzácný člověk, jehož automatickým impulsem je cítit se rád, když potkáte někoho chytřejšího, hezčího nebo bohatšího. Přesto je možné kultivovat větší velkorysost ducha a uklidnit krutý hlas závisti., Položit základy pro mudita, doporučujeme několik jednoduchých technik, které jsme našli pomáhat lidem nahradit jejich závist s více-produktivní návyky mysli.

Určete, co vás závidí.

váš závistný reflex může být užitečným zdrojem informací. Ber to jako údaje o tom, co si ceníte.

klíčem je rozpoznat okolnosti a vlastnosti v jiných, které vyvolávají vaši závist. Zeptejte se sami sebe, zda vaše pocity odhalují to, co vám nejvíce chybí. Například závidíte lidem, kteří se rychleji učí nové dovednosti, vydělávají vyšší platy nebo chválí šéfa?, Když přesně identifikujete věci, které vás zavedly, můžete začít zkrotit závistivé pocity, než se změní v kontraproduktivní reakce. Můžete se také zaměřit na zlepšení sebe v oblastech, které jste zjistili, že vám záleží nejvíce. (Pro některé užitečné otázky, viz postranní panel “ sebehodnocení padáte do pasti závisti?“)

nezaměřujte se na ostatní lidi; zaměřte se na sebe.

porovnání s ostatními je přirozené a může být motivační. Nicméně, příliš mnoho z toho vede k závisti, zvláště pokud jste vůči sobě neobyčejní., Místo toho zkuste změřit své současné já proti svému minulému já. Když jsme požádali Marty, aby zmapoval svůj prodejní výkon, byl ohromen, když viděl, že ve své firmě dosáhl ročního zvýšení prodeje o 5% až 10%. To ho přimělo cítit se sebevědoměji a zbavilo se jeho odporu vůči Scottovi.

potvrďte se.

přestože rozpoznání vašich emocionálních spouštěčů a vašich vlastních úspěchů vám může pomoci zkontrolovat závist, stále se nemusíte radovat z úspěchů ostatních., Pokud se cítíte ohroženi, pokaždé, když vnímána soupeř dělá dobře, můžete umlčet své reflexivní odpor tím, že dělá jednu jednoduchou věc: připomínat si své vlastní silné stránky a úspěchy. V jednom experimentu jsme požádali lidi, aby přemýšleli o soupeři a připravili se na úkol, ve kterém by vyhodnotili nejnovější nápad této osoby. Před úkolem polovina účastníků uvedla některé své vlastní úspěchy („jsem dobrý tenista“) nebo cenné hodnoty („dal jsem svou rodinu na první místo“). Druhá polovina ne.

toto jednoduché cvičení přineslo hluboké výsledky., Když jsme se zeptali účastníků, jaké procento jejich pracovní doby budou ochotni věnovat učení o plánu svého soupeře, zjistili jsme, že manažeři, kteří se potvrdili, byli ochotni přidělit o 60% více času než ti, kteří se nepotvrdili. Představte si, že přeloženo do pouhých 10 minut více denně. Pokud byste ji v průběhu roku vynásobili 20 lidmi v oddělení, dopad by mohl být obrovský.

Jak Spravovat Závist ve Vašem Týmu

Jak jsme viděli, závist vybírá daň na organizace, začíná s osobou, která závidí., Marty byl tak posedlý Scottovými výsledky, že se přestal soustředit na svůj vlastní výkon. Závist také ovlivňuje záviděl, kteří čelí potenciální sabotáž, i když Marty je remcání za Scott je zpět se zdálo neškodné, mohlo by narušila Scott projektů, pověst a kariéru, zvláště pokud ostatní sdílené Marty pocity. Závist také šíří negativitu v celé organizaci.

jako manažer se možná budete muset vypořádat se závistí zaměřenou nejen na své špičkové lidi, ale na sebe., Nemůžeš to kontrolovat tím, že popírá propagace na vaše nejlepší členy týmu, nebo na to přijde, odmítat odměny za svůj vlastní výkon. Místo toho, uznávají, že uznání a odměny budou nevyhnutelně vytvářet závist, a pak provést následující techniky obejít a zvládnout to.

sdílet výkon.

manažeři, kteří sdílejí slávu s podřízenými a propagují ostatní, pomáhají svým týmům i sobě. Jeden senior Unilever executive jsme studovali vždy odměnil své úspěšné podřízené odpovědností a zásluhou., Získala pověst pro rozvoj mimořádně motivovaných budoucích vůdců a vytvořila spojence v tomto procesu. Byla povýšena-právě proto, že vybudovala další.

udělejte to, co je vzácné.

lidé v týmech často házejí ostré lokty, protože soutěží o zdroje, které vnímají jako omezené. Zatímco některé zdroje jsou jistě konečné (například rozpočty), můžete snadněji zvětšit jiné druhy. Například, jeden manažer studovali jsme si všiml, že jeho tým neustále zabývá jeden-upmanship na setkání v pokusech získat vzácné vysílacího času s ním., Ačkoli časy setkání byly opraveny, jeho osobní čas byl flexibilní. Proto garantoval každému členovi týmu hodinu jeden na jednoho s ním každý týden, což mělo za následek více-kolaborativní setkání.

sdílení zdrojů s ostatními týmy také pomůže utlumit závist ve vaší organizaci. Manažeři často věří, že mohou zaručit své přežití hromaděním zdrojů, ale ve skutečnosti se izolují a ztrácejí spojence a mohou dokonce uvést do pohybu svůj vlastní zánik. Sdílení zdrojů naopak vytváří základy reciprocity a budoucí spolupráce.,

dávají závistivcům a jejich cílům různé sféry vlivu.

umožnění závistníkům mentálně oddělit své role a vybojovat samostatné domény může omezit nevyzpytatelné srovnání. Například, Scott nedávno kontaktoval Marty o opětovném připojení k firmě. Během rozhovoru se Martyho zášť znovu objevila. Trénovali jsme Marty, abychom vytvořili situaci, která by nepozvala přímé srovnání mezi oběma muži. Navrhl, aby vedl firmu a řídil podřízené, kteří potřebovali více trénovat., S úkoly jasně diferencované, Marty cítil připraven čelit výzvě a souhlasil se vrátit do firmy. Nové uspořádání fungovalo dobře: umožňuje oběma mužům učit se od sebe, ale jejich práce není přímo srovnatelná a nelze je hodnotit pomocí stejných metrik.

Dejte si pozor na jazykové spouštěče.

Manažeři neúmyslně plemeno závist signalizace, přes jemné narážky, že oni ocení některé typy vlastnosti a úspěchy více než ostatní, že může být menší pozornost, ale stejně cenné pro organizaci., Takže buďte obzvláště opatrní při používání jazyka. Například příliš mnoho veřejné chvály pro „vedení“ člena týmu může vypadat, jako byste přehlédli důležitost následovníků spolupráce. (V jedné vysoké škole, která oslavovala kulturu vedení, vysokoškoláci často zakládali kluby jen proto, aby se mohli stát „prezidentem“.“Chybí pobídky pro „sledovanost“, tyto kluby se snažily najít členy a zřídka toho dosáhly.)

podobně slovo jako „inovace“ nastavuje lidi, aby hráli srovnávací hru., Místo toho se zaměřila inovátorů, podpořit spolupráci praxe a tvořivé krádeže. Thomas Edison slaví kreativitu potřeba použít, upravit a zlepšit nápady, a upozorňuje, že on prostě dal „komerční hodnotu brilantní, ale nesprávně, nápady druhých“, a že on sám byl „více houba, než vynálezce.“Najednou BP, kromě odměňování inovátorů, udělil cenu „zloděj roku“ a ocenil zaměstnance, kteří uznali a půjčili inovace Interních kolegů.,

hospodářská krize přiměla lidi, aby zpochybňovali svou vlastní tržní hodnotu s větší naléhavostí a strachem. Příval zpráv o vyrovnání nerovnosti nám připomíná, že jiní si obrovské odměny, které my nemáme. Stránky sociálních sítí, řekni nám, kdy naše pracovní kontakty jsou povýšení a těší lepší dovolenou, než naše vlastní. Úzkost z našeho vlastního výkonu podtrhuje naše nejistoty. Tyto a další síly se nedávno srazily, aby vytvořily dokonalou bouři organizační závisti.

přestože závist je přirozená a automatická, náš výzkum ukázal, že je kontrolovatelná., Tím, že přemýšlíte o svých zranitelných okamžicích a cvičíte nové návyky, můžete změnit nedůstojné a škodlivé emoce na prostředek ke zlepšení vlastního výkonu i vašeho týmu.

---