Misundelse på arbejdspladsen

ideen kort

Når du indtaster din nyligt forfremmet kollegas Kontor, bemærker du et fotografi af hans smukke familie i deres nye sommerhus. Han justerer tilfældigt sin brugerdefinerede dragt og nævner sit kommende bestyrelsesmøde og tale i Davos. På den ene side vil du føle dig virkelig glad for ham og fejre hans succeser. På den anden side håber du, at han falder i en spalte i Alperne.,misundelse-den nød, folk føler, når andre får det, de vil have—er universel. I løbet af de sidste 10 år har vi studeret hundreder af ledere og deres organisationer i et forsøg på at finde ud af, hvilken rolle denne dødbringende synd spiller på arbejdspladsen. Vi har konstateret, at uanset det økonomiske klima er mennesker på alle niveauer i en virksomhed sårbare over for misundelse. Det intensiveres dog i tider med økonomisk krise. Efterhånden som tabene stiger, bekymrer medarbejderne sig for, at de er i fare og vokser til at vrede succesrige kolleger.misundelse skader forhold, forstyrrer teams og undergraver organisatoriske præstationer., Mest af alt skader det den, der føler det. Når du er besat af en andens succes, lider din selvrespekt, og du kan forsømme eller endda sabotere din egen præstation og muligvis din karriere. Misundelse er svært at styre, dels fordi det er svært at indrømme, at vi har en så socialt uacceptabel følelse. Vores ubehag får os til at skjule og benægte vores følelser, og det gør tingene værre. Undertrykt misundelse dukker uundgåeligt op igen, stærkere end nogensinde.,

i løbet af vores forskning har vi fundet ud af, at det er muligt at forhindre dig i at blive forbrugt af misundelse og endda at udnytte det til din fordel. I denne artikel forklarer vi, hvordan man genkender potentielt destruktive tanker og adfærd; fokus themr dem til mere generøse, produktive; og gør dig selv mere åben for andre, mere modtagelig for forandring, og mere opfyldt på arbejdet. Vi vil også tilbyde forslag til styring af misundelse i dit team.

en fortælling om to kolleger

misundelse er undertiden blevet beskrevet som et socialt mikroskop., Når andres succeser på arbejdspladsen generer dig, bliver du drøvtyggende. Du besætter over interaktioner med rivaler, sammenligner dine belønninger og overanalyserer selv den flygtige ros, som chefen giver andre. Dine mindst Generøse selvoverflader, når du prøver at øge dit skrøbelige ego på dine rivalers bekostning.nogle mennesker bliver så fikseret på en rival, at de mister deres fokus på deres egen præstation. Overvej hvad der skete mellem to kolleger, vi kalder Scott og Marty, ledere i et elitekonsulentfirma, der blev betragtet som hjertet og sjælen i deres team., I starten var de gode venner. De ristede endda hinanden under en forretningsrejse og sagde, at de ville ” ændre verden sammen.”De inspirerede og afbalancerede hinanden. De var uadskillelige.selvom Marty objektivt var den stærkere udøver, tjente Scotts personlighed og sociale netværk ham mere opmærksomhed, muligheder og anerkendelse både i og uden for firmaet. Først børstede Marty sin vrede til side og fortalte sig selv, at folk uundgåeligt ville genkende hans overlegenhed. Men da Scotts charme katapulterede ham højere, vandt Martys misundelse., Han underminerede Scott i samtaler påoatercooler, sydede hver gang hans rival talte på møder, og næppe gjort øjenkontakt med ham. Marty voksede også frigjort fra organisationen, distancerer sig fra holdkammerater og nægter at mentorere yngre analytikere, som han let havde hjulpet før.

når han blev betragtet som en superstjerne, manglede Marty nu lidenskab for sit arbejde og optrådte dårligt. Den øverste ledelse var forvirret. Hvordan kunne en top performer forringes i denne negative kraft?, Til sidst, Marty sprang ud på Scott under et møde, at bryde deres professionelle forhold og sabotere sig selv i processen. Scott flyttede fremad, men Marty forlod firmaet, følelse hævngerrig og ude af stand til at genoplive sin “kærlighed til spillet.”

de skadelige bivirkninger

denne historie illustrerer to almindelige manifestationer af misundelse: disparagement og distancering. Når mennesker har kvaliteter, som vi misunder, men ikke let kan erhverve, som skønhed eller charme, har vi en tendens til at afvise værdien af disse kvaliteter og endda behandle dem med hån., Vi får os til at føle os bedre ved at mindske resultaterne af den person, vi Harmes, ligesom Marty satte Scott ned ved at sige ting som “godt, han var bare heldig,” eller “han fik lige plum-opgaven, fordi han spiller politik.”Ved at bruge et sådant sprog satte Marty også spørgsmålstegn ved retfærdigheden hos de ledere, der havde støttet Scott, og i forlængelse heraf legitimiteten af organisationen som helhed.

folk har også en tendens til at distancere sig fra deres misundelsesobjekter., Selvom venlige konkurrenter udfordrer hinanden, enviers har svært ved at lære af og samarbejde med andre. Det kan føre til forstyrrelser eller oversigter på arbejdspladsen. I et teknologiselskab studerede vi, ledere, der følte sig truet af en anden gruppes id., ignorerede det simpelthen. I en investeringsbank var en senior bankmand så misundelig på en kollegas position og magt, at han i stedet for at tale direkte med kollegaen kommunikerede gennem en mellemmand.

hvorfor trækker vi væk fra kolleger, vi misunder?, Måske fordi vi oplever denne følelse mere intenst med mennesker, der er tæt på os. Ifølge psykolog Abraham Tesser er folk faktisk ulykkelige, når en nær ven lykkes i et personligt relevant domæne, end når en fremmed gør det. Fremmede er en abstraktion, og deres resultater er kun statistikker. Dine nære venners succeser er levende og synes også at være opnåelige for dig. Paul McCartney beskrev engang de psykologiske barrierer, der undergraver Beatles ‘samarbejde på denne måde:” jeg ville medbringe en sang, og du kunne se John stivne lidt., Næste dag kom han med en sang, og jeg ville stivne. Og det var ligesom, ‘Åh, du kommer til at gøre det, er du?'”

ønsket om at forblive i armlængde fra succesrige kolleger fører til ubesvarede muligheder og organisatorisk ineffektivitet., Vores forskning viser, at folk ønsker at lære mere om ideer, der kommer fra andre virksomheder end om ideer, der stammer fra rivaler i deres egne organisationer. I en undersøgelse bad vi ledere fra forskellige brancher om at udvikle innovationsstrategier for en restaurantkæde. Vi næste havde dem se på to identiske sæt af restaurant design innovationer. En gruppe fik at vide, at designene kom fra udenforstående, og en anden, at de kom fra folk i deres egne virksomheder., Vi bad derefter lederne om at bedømme deres vilje til at bruge ideerne og angive, hvilken del af et $10.000 budget de ville afsætte til at erhverve information om innovationerne. Deltagerne, der troede innovationerne kom fra eksterne rivaler, var mere villige til at bruge dem og tildelte $2,470 i gennemsnit til at lære om dem, mens gruppen, der troede ideerne kom fra interne rivaler, tildelte $1,740.

Hvad forårsagede disse forskelle? Bekymringer om status., Når vi kopierer en id.fra en outsider, ses vi som initiativrige; når vi låner en id. fra en kollega, markerer vi denne person som en intellektuel leder. Vi bad lederne om at estimere, hvor sandsynligt de ville miste status ved at vedtage designId ideaserne på en skala fra 1 (ekstremt usandsynligt) til 7 (meget sandsynligt). De ledere, der troede, at ideerne var interne, troede, at de var 36% mere tilbøjelige til at miste status end ledere, der troede, at ideerne var eksterne.

denne modvilje mod at lære fra rivaler inde har en høj organisatorisk pris., Medarbejdere forfølger i stedet eksterne ideer, der koster mere både i tide (som ofte bruges til at genopfinde hjulet) og i penge (hvis de ansætter konsulenter).

vi så disse mønstre på play at Fresh Choice, en saladest Coast salat-buffet kæde, i forskning, vi gennemførte med Stanford Business School professor Jeffrey Pfeffer. Frisk valg ledere oprindeligt eftertragtede opfindsomme menuer og livlig indretning og atmosfære af en konkurrent kæde, Zoopa. Efter Fresh Choice erhvervet Zoopa, Fresh Choice ledere følte sig truet af deres Zoopa jævnaldrende og begyndte at kritisere dem., De tidligere managersoopa-ledere-engang omtalt som “lyse”,” kreative “og”energiske “—syntes nu at insiderne var” udbrændte “og” slurvede.”Fresh Choice-ledere modsatte sig aktivt at lære af de mennesker, de engang havde beundret langvejs fra. De fleste af Zoopa-lederne forlod til sidst virksomheden og tog deres intellektuelle kapital med sig.,

at Stoppe den Nedadgående Spiral

Selv om det tyske ord skadefryd—glæde i andres elendighed—hurtigt trådte den engelske leksikon, udtrykket mudita (fra Pali, et gammelt sprog i Indien), der anvendes af Buddhister til at betyde “glæde i god lykke for andre,” ikke har. Det er den sjældne person, hvis automatiske impuls er at føle sig glad, når man møder nogen smartere, smukkere eller rigere. Ikke desto mindre er det muligt at dyrke mere generøsitet af ånd og stille den grusomme stemme af misundelse., For at lægge grunden til mudita foreslår vi et par enkle teknikker, som vi har fundet, hjælper folk med at erstatte deres misundelse med mere produktive vaner i sindet.

Find ud af, hvad der gør dig misundelig.

din misundelsesrefleks kan være en nyttig kilde til information. Tænk på det som data om, hvad du værdsætter.

nøglen er at genkende de omstændigheder og kvaliteter hos andre, der udløser din misundelse. Spørg dig selv, om dine følelser afslører, hvad du er mest usikker på at mangle. Misunder du for eksempel folk, der lærer nye færdigheder hurtigere, tjener højere lønninger eller får ros fra chefen?, Når du nøjagtigt identificerer de ting, der sætter dig af, du kan begynde at temme misundelige følelser, før de bliver til kontraproduktive svar. Du kan også fokusere på at forbedre dig selv i de områder, du har opdaget, at du er mest interesseret i. (For nogle nyttige spørgsmål, se sidebjælken ” selvvurdering falder du i Misundelsesfælden?”)

fokuser ikke på andre mennesker; fokuser på dig selv.

at sammenligne dig med andre er naturligt og kan være motiverende. Men for meget af det fører til misundelse, især hvis du er ungenerøs over for dig selv., Prøv i stedet at måle dit nuværende selv mod dit tidligere selv. Da vi bad Marty om at kortlægge hans salgsresultater, var han forbløffet over at se, at han havde opnået en årlig stigning i salget på 5% til 10%, mens han var hos hans firma. Dette fik ham til at føle sig mere selvsikker og tog kanten af hans Harme over Scott.

Bekræft dig selv.

selvom det at genkende dine følelsesmæssige triggere og dine egne præstationer kan hjælpe dig med at kontrollere misundelse, kan du stadig ikke glæde dig over andres succeser., Hvis du føler dig truet, hver gang en opfattet rival er godt, du kan squelch din knee-jerk vrede ved at gøre en simpel ting: at minde dig selv om dine egne styrker og succeser. I et eksperiment bad vi folk om at tænke på en rival og forberede sig på en opgave, hvor de ville evaluere denne persons seneste id.. Før opgaven listede halvdelen af deltagerne nogle af deres egne præstationer (“Jeg er en god tennisspiller”) eller værdsatte værdier (“jeg sætter min familie først”). Den anden halvdel gjorde det ikke.

denne enkle øvelse gav dybe resultater., Da vi spurgte deltagerne, hvad procent af deres arbejdstid på at de ville være villige til at afsætte til at lære om deres rival ‘ s plan, fandt vi, at ledere, der havde bekræftet sig selv var villige til at afsætte omkring 60% mere tid end dem der ikke havde bekræftet sig selv. Forestil dig, at oversat til bare 10 minutter mere om dagen. Hvis du multiplicerede det med 20 personer i en afdeling i løbet af et år, kan virkningen være enorm.

Sådan håndteres misundelse på dit Team

som vi har set, kræver misundelse en vejafgift på organisationer, der begynder med den person, der misunder., Marty blev så besat af Scotts resultater, at han stoppede med at fokusere på sin egen præstation. Misundelse påvirker også den misundte, der står over for potentiel sabotage; selvom Martys griping bag Scotts ryg syntes harmløs, kunne det have undergravet Scotts projekter, omdømme og karriere, især hvis andre delte Martys følelser. Misundelse spreder også negativitet i hele organisationen.

som manager er du muligvis nødt til at beskæftige dig med misundelse, der ikke kun er rettet mod dine topfolk, men mod dig selv., Du kan ikke kontrollere det ved at nægte kampagner til dine bedste teammedlemmer eller for den sags skyld afvise belønninger for din egen præstation. Anerkend i stedet, at anerkendelse og belønninger uundgåeligt vil skabe misundelse, og implementer derefter følgende teknikker til at omgå og styre den.

Del strøm.

ledere, der deler herligheden med underordnede og fremmer andre, hjælper både deres hold og sig selv. En senior Unilever e .ecutive vi studerede altid belønnet hendes succesfulde underordnede med ansvar og kredit., Hun fik ry for at udvikle usædvanligt motiverede fremtidige ledere og skabte allierede i processen. Hun blev forfremmet-netop fordi hun opbyggede andre.

gør det, der er knappe rigeligt.

ofte kaster folk på hold skarpe albuer, da de konkurrerer om ressourcer, de opfatter som begrænsede. Mens nogle ressourcer er helt sikkert begrænsede (såsom budgetter), kan du forstørre andre former lettere. For eksempel bemærkede en manager, vi studerede, at hans team konstant engagerede sig i one-upmanship på møder i forsøg på at vinde knap lufttid med ham., Selvom mødetiderne var faste, var hans personlige tid fleksibel. Derfor garanterede han hvert teammedlem en time på en-til-en gang med ham hver uge, hvilket resulterede i flere samarbejdsmøder.deling af ressourcer med andre teams vil også hjælpe med at dæmpe misundelse i din organisation. Ledere tror ofte, at de kan garantere deres overlevelse ved at hamstre ressourcer, men i virkeligheden isolerer de kun sig selv og mister allierede og kan endda sætte deres egen død i gang. Deling af ressourcer, i modsætning, lægger grunden til gensidighed og fremtidigt samarbejde.,

Giv misundere og deres mål forskellige indflydelsessfærer.

aktivering af enviers til mentalt at adskille deres roller og udskære separate domæner kan begrænse invidious sammenligninger. For eksempel, Scott kontaktede for nylig Marty om at tilslutte sig firmaet. Under samtalen dukkede Martys Vrede op igen. Vi coachede Marty til at konstruere en situation, der ikke ville invitere direkte sammenligninger mellem de to mænd. Han foreslog, at han førte firmaets up-and-comers og Scott styre underordnede, der havde brug for mere coaching., Med opgaverne klart differentierede, Marty følte sig klar til at konfrontere udfordringen og blev enige om at gå tilbage til firmaet. Det nye arrangement har fungeret godt: det giver de to mænd mulighed for at lære af hinanden, men deres arbejde er ikke direkte sammenligneligt, og de kan ikke evalueres ved hjælp af de samme målinger.

pas på sproglige triggere.

ledere avler utilsigtet misundelse ved at signalere gennem subtile signaler, at de værdsætter visse typer træk og succeser mere end andre, der kan være mindre opmærksomme, men lige så værdifulde for organisationen., Så vær særlig forsigtig med din brug af sprog. For eksempel kan for meget offentlig ros for et teammedlems “lederskab” få det til at virke som om du overser vigtigheden af samarbejdsforfølgere. (I et kollegium, der fejrede lederkulturen, grundlagde bachelorer ofte klubber, så de kunne blive “præsident.”Manglende incitamenter til” Follo .ership ” kæmpede disse klubber for at finde medlemmer og opnåede sjældent meget.på samme måde sætter et ord som “innovation” folk op til at spille sammenligningsspillet., I stedet for at udpege innovatører, tilskynde til samarbejdspraksis og belønne kreativ tyveri. Thomas Edison fejrede den kreativitet, der var nødvendig for at anvende, ændre, og forbedre ideer, bemærker, at han simpelthen gav “kommerciel værdi til de strålende, men forkert rettede, andres ideer”, og at han selv var “mere en svamp end en opfinder.”På et tidspunkt tildelte BP ud over at belønne innovatører en “årets tyv” – pris, der hædrede medarbejdere, der anerkendte og lånte interne kollegers innovationer.,

den økonomiske krise har fået folk til at stille spørgsmålstegn ved deres egen markedsværdi med mere presserende og frygt. Den spærreild af nyheder om kompensation uligheder minder os om, at andre nyder store belønninger, som vi ikke. Social net .orking sites fortælle os, når vores arbejde kontakter få forfremmelser og nyder bedre ferier end vores egen. Angst om vores egen præstation understreger vores usikkerhed. Disse og andre kræfter har for nylig kollideret for at producere en perfekt storm af organisatorisk misundelse.

selvom misundelse er naturlig og automatisk, har vores forskning vist, at den er kontrollerbar., Ved at reflektere over dine sårbare øjeblikke og øve nye vaner kan du gøre en uværdig og skadelig følelse til et middel til at forbedre både din egen præstation og dit holds.

---