Neid bei der Arbeit

Die Idee in Kürze

Wenn Sie das Büro Ihres kürzlich beförderten Kollegen betreten, bemerken Sie ein Foto seiner schönen Familie in ihrem neuen Ferienhaus. Er passt beiläufig seinen Maßanzug an und erwähnt seine bevorstehende Vorstandssitzung und Rede in Davos. Einerseits möchten Sie sich für ihn wirklich glücklich fühlen und seine Erfolge feiern. Auf der anderen Seite hoffen Sie, dass er in eine Gletscherspalte in den Alpen fällt.,

Neid-die Not, die Menschen empfinden, wenn andere bekommen, was sie wollen—ist universell. In den letzten 10 Jahren haben wir Hunderte von Führungskräften und ihren Organisationen untersucht, um herauszufinden, welche Rolle diese Todsünde am Arbeitsplatz spielt. Wir haben festgestellt, dass Menschen auf allen Ebenen eines Unternehmens unabhängig vom wirtschaftlichen Klima anfällig für Neid sind. Es verschärft sich jedoch in Zeiten der Wirtschaftskrise. Während die Verluste zunehmen, befürchten die Mitarbeiter, dass sie in Gefahr sind, und wachsen, um erfolgreiche Kollegen zu ärgern.

Neid schädigt Beziehungen, stört Teams und untergräbt die organisatorische Leistung., Vor allem schadet es dem, der es fühlt. Wenn Sie von dem Erfolg eines anderen besessen sind, leidet Ihre Selbstachtung und Sie vernachlässigen oder sabotieren möglicherweise Ihre eigene Leistung und möglicherweise Ihre Karriere. Neid ist schwer zu bewältigen, zum Teil, weil es schwer zuzugeben ist, dass wir solch eine sozial inakzeptable Emotion haben. Unser Unbehagen führt dazu, dass wir unsere Gefühle verbergen und leugnen, und das macht die Dinge noch schlimmer. Unterdrückter Neid taucht unweigerlich auf, stärker als je zuvor.,

Im Laufe unserer Forschung haben wir herausgefunden, dass es möglich ist, zu verhindern, dass Sie sich von Neid verzehrt und sogar zu Ihrem Vorteil nutzen. In diesem Artikel erklären wir, wie Sie potenziell destruktive Gedanken und Verhaltensweisen erkennen können.konzentrieren Sie sie auf großzügigere, produktivere. und machen Sie sich offener für andere, empfänglicher für Veränderungen und erfüllter bei der Arbeit. Wir bieten auch Vorschläge für die Verwaltung von Neid innerhalb Ihres Teams.

Eine Geschichte von zwei Kollegen

Neid wurde manchmal als soziales Mikroskop beschrieben., Wenn die Erfolge anderer am Arbeitsplatz Sie stören, werden Sie wiederkäuend. Sie sind besessen von Interaktionen mit Rivalen, vergleichen Ihre Belohnungen und überanalysieren sogar das flüchtige Lob, das der Chef anderen verleiht. Dein am wenigsten großzügiges Selbst taucht auf, wenn du versuchst, dein zerbrechliches Ego auf Kosten deiner Rivalen zu stärken.

Manche Menschen sind so fixiert auf einen Rivalen, dass sie den Fokus auf ihre eigene Leistung verlieren. Überlegen Sie, was zwischen zwei Kollegen passiert ist, die wir Scott und Marty nennen, Führungskräfte in einer Elite-Beratungsfirma, die als Herz und Seele ihres Teams angesehen wurden., Anfangs waren sie gute Freunde. Sie haben sich sogar während einer Geschäftsreise gegenseitig geröstet und gesagt, dass sie „die Welt zusammen verändern würden.“Sie haben sich gegenseitig inspiriert und ausgeglichen. Sie waren unzertrennlich.

Obwohl Marty objektiv der stärkere Darsteller war, brachte ihm Scotts Persönlichkeit und soziales Netzwerk mehr Aufmerksamkeit, Möglichkeiten und Anerkennung sowohl innerhalb als auch außerhalb der Firma ein. Zuerst wischte Marty seinen Groll beiseite und sagte sich, dass die Leute unweigerlich seine Überlegenheit erkennen würden. Als Scotts Charme ihn jedoch höher katapultierte,gewann Martys Neid., Er untergrub Scott in Gesprächen am Wasserkühler, sah, wann immer sein Rivale bei Meetings sprach, und machte kaum Augenkontakt mit ihm. Marty wurde auch von der Organisation losgelöst, distanzierte sich von Teamkollegen und weigerte sich, jüngere Analysten zu betreuen, denen er zuvor bereitwillig geholfen hatte.

Einst galt Marty als Superstar, jetzt fehlte ihm die Leidenschaft für seine Arbeit und er spielte schlecht. Die Geschäftsführung war verblüfft. Wie könnte ein Top-Performer in diese negative Kraft verfallen?, Schließlich, Marty schlug bei Scott während eines Treffens aus, Trennung ihrer beruflichen Beziehung und sabotieren sich in dem Prozess. Scott bewegte sich vorwärts, aber Marty verließ die Firma und fühlte sich rachsüchtig und unfähig, seine „Liebe zum Spiel“ wiederzubeleben.“

Die schädlichen Nebenwirkungen

Diese Geschichte zeigt zwei häufige Manifestationen von Neid: Verunglimpfung und Distanzierung. Wenn Menschen Eigenschaften haben, um die wir beneiden, die wir aber nicht leicht erwerben können, wie Schönheit oder Charme, neigen wir dazu, den Wert dieser Eigenschaften zu entlassen und sie sogar mit Verachtung zu behandeln., Wir fühlen uns besser, indem wir die Leistungen der Person, die wir ärgern, herabsetzen, genau wie Marty Scott niedergeschlagen hat, indem er Dinge wie „Nun, er hatte einfach Glück“ oder „Er hat gerade den Pflaumenauftrag bekommen, weil er Politik spielt.“Durch die Verwendung einer solchen Sprache stellte Marty auch die Fairness der Manager in Frage, die Scott unterstützt hatten, und damit die Legitimität der gesamten Organisation.

Menschen neigen auch dazu, sich von den Objekten ihres Neides zu distanzieren., Obwohl sich freundliche Konkurrenten gegenseitig herausfordern, haben Neider Schwierigkeiten, von anderen zu lernen und mit ihnen zusammenzuarbeiten. Das kann zu Störungen oder Versehen bei der Arbeit führen. In einem von uns untersuchten Technologieunternehmen ignorierten Manager, die sich von der Idee eines anderen Konzerns bedroht fühlten, diese einfach. Bei einer Investmentbank war ein leitender Banker so neidisch auf die Position und Macht eines Kollegen, dass er, anstatt direkt mit dem Kollegen zu sprechen, über ein Go-Between kommunizierte.

Warum ziehen wir uns von Kollegen ab, um die wir beneiden?, Vielleicht, weil wir diese Emotion intensiver mit Menschen erleben, die uns nahe stehen. Laut dem Psychologen Abraham Tesser sind die Menschen in der Tat unglücklicher, wenn ein enger Freund in einer persönlich relevanten Domäne erfolgreich ist, als wenn es ein Fremder tut. Fremde sind eine Abstraktion, und ihre Leistungen sind nur Statistiken. Die Erfolge Ihrer engen Freunde sind lebendig und scheinen auch für Sie erreichbar zu sein. Paul McCartney beschrieb einmal die psychologischen Barrieren, die die Zusammenarbeit der Beatles untergraben: „Ich würde einen Song einbringen und man könnte John ein bisschen versteifen sehen., Am nächsten Tag würde er ein Lied mitbringen und ich würde mich irgendwie versteifen. Und es war wie ‘ “ Oh, das wirst du tun, oder?'“

Der Wunsch, von erfolgreichen Kollegen auf armeslänge zu bleiben, führt zu verpassten Chancen und organisatorischer Ineffizienz., Unsere Forschung zeigt, dass Menschen mehr über Ideen erfahren möchten, die von anderen Unternehmen stammen, als über Ideen, die von Rivalen in ihren eigenen Organisationen stammen. In einer Studie haben wir Manager aus verschiedenen Branchen gebeten, Innovationsstrategien für eine Restaurantkette zu entwickeln. Als nächstes sahen wir uns zwei identische Restaurantdesigninnovationen an. Einer Gruppe wurde gesagt, dass die Entwürfe von Außenstehenden stammten, und eine andere, dass sie von Menschen in ihren eigenen Unternehmen stammten., Wir haben dann die Manager gebeten, ihre Bereitschaft zu bewerten, die Ideen zu nutzen und anzugeben, welchen Teil eines Budgets von 10.000 US-Dollar sie für den Erwerb von Informationen über die Innovationen bereitstellen würden. Die Teilnehmer, die glaubten, dass die Innovationen von externen Rivalen kamen, waren eher bereit, sie zu nutzen, und teilten durchschnittlich 2,470 USD zu, um etwas über sie zu lernen, während die Gruppe, die glaubte, dass die Ideen von internen Rivalen stammten, 1,740 USD zuwies.

Was hat diese Unterschiede verursacht? Bedenken über den Status., Wenn wir eine Idee von einem Außenstehenden kopieren, werden wir als unternehmungslustig angesehen; Wenn wir eine Idee von einem Kollegen ausleihen, markieren wir diese Person als intellektuellen Führer. Wir haben die Manager gebeten, abzuschätzen, wie wahrscheinlich es ist, dass sie den Status verlieren, indem sie die Designideen auf einer Skala von 1 (äußerst unwahrscheinlich) bis 7 (sehr wahrscheinlich) übernehmen. Die Manager, die glaubten, dass die Ideen intern waren, dachten, dass sie 36% eher den Status verlieren als Manager, die glaubten, dass die Ideen extern waren.

Diese Abneigung, von innen zu lernen, hat einen hohen organisatorischen Preis., Mitarbeiter verfolgen stattdessen externe Ideen, die sowohl in der Zeit (die oft für die Neuerfindung des Rades aufgewendet wird) als auch in Geld (wenn sie Berater einstellen) mehr kosten.

Wir haben diese Muster bei Fresh Choice, einer Salatbuffet-Kette an der Westküste, in Untersuchungen gesehen, die wir mit Professor Jeffrey Pfeffer von der Stanford Business School durchgeführt haben. Fresh Choice Manager begehrten zunächst die erfinderischen Menüs und die lebendige Einrichtung und Atmosphäre einer konkurrierenden Kette, Zoopa. Nachdem Fresh Choice Zoopa erworben hatte, fühlten sich die Fresh Choice Manager von ihren Zoopa-Kollegen bedroht und begannen, sie zu kritisieren., Die ehemaligen Zoopa-Manager—einst als „hell“, „kreativ“ und „energisch“bezeichnet—schienen den Insidern nun „ausgebrannt“ und „schlampig“ zu sein.“Fresh Choice Manager widersetzten sich aktiv dem Lernen von den Menschen, die sie einst aus der Ferne bewundert hatten. Die meisten Zoopa-Manager verließen schließlich das Unternehmen und nahmen ihr intellektuelles Kapital mit.,

Stoppen der Abwärtsspirale

Obwohl das deutsche Wort schadenfreude—Freude am Elend anderer—schnell in das englische Lexikon eintrat, hat der Begriff Mudita (aus Pali, einer alten Sprache Indiens), der von Buddhisten als „Freude am Glück anderer“ verwendet wird, dies nicht getan. Es ist die seltene Person, deren automatischer Impuls darin besteht, sich zu freuen, wenn Sie jemanden treffen, der klüger, hübscher oder reicher ist. Dennoch ist es möglich, mehr Großzügigkeit des Geistes zu kultivieren und die grausame Stimme des Neides zu beruhigen., Um die Grundlage für Mudita zu legen, schlagen wir ein paar einfache Techniken vor, die wir gefunden haben, die Menschen helfen, ihren Neid durch produktivere Geistesgewohnheiten zu ersetzen.

Bestimmen Sie, was Sie neidisch macht.

Ihr Neidreflex kann eine nützliche Informationsquelle sein. Betrachten Sie es als Daten darüber, was Sie schätzen.

Der Schlüssel ist, die Umstände und Qualitäten in anderen zu erkennen, die Ihren Neid auslösen. Fragen Sie sich, ob Ihre Gefühle zeigen, was Sie am unsichersten über das Fehlen sind. Beneiden Sie zum Beispiel Menschen, die schneller neue Fähigkeiten erlernen, höhere Gehälter verdienen oder vom Chef gelobt werden?, Wenn Sie die Dinge, die Sie auslösen, genau identifizieren, können Sie neidische Gefühle zähmen, bevor sie zu kontraproduktiven Reaktionen werden. Sie können sich auch darauf konzentrieren, sich in den Bereichen zu verbessern, in denen Sie entdeckt haben, dass Sie sich am meisten interessieren. (Für einige hilfreiche Fragen, siehe die Seitenleiste “ Selbsteinschätzung Fallen Sie in die Neidfalle?“)

konzentriere dich nicht auf andere, auf sich selbst zu konzentrieren.

Der Vergleich mit anderen ist natürlich und kann motivierend sein. Zu viel davon führt jedoch zu Neid, besonders wenn Sie sich selbst gegenüber nicht großzügig sind., Versuchen Sie stattdessen, Ihr gegenwärtiges Selbst gegen Ihr früheres Selbst zu messen. Als wir Marty baten, seine Verkaufsleistung abzubilden, war er erstaunt zu sehen, dass er in seiner Firma eine jährliche Umsatzsteigerung von 5% bis 10% erzielt hatte. Dies machte ihn selbstbewusster und nahm den Rand von seinem Groll gegen Scott.

Bestätigen Sie sich.

Obwohl die Anerkennung Ihrer emotionalen Auslöser und Ihre eigenen Leistungen können Ihnen helfen, zu überprüfen Neid, erhalten Sie möglicherweise dennoch nicht freuen, in andere “ Erfolge., Wenn Sie sich jedes Mal bedroht fühlen, wenn es einem wahrgenommenen Rivalen gut geht, können Sie Ihren Kniegelenks-Groll unterdrücken, indem Sie eine einfache Sache tun: sich an Ihre eigenen Stärken und Erfolge erinnern. In einem Experiment baten wir die Leute, über einen Rivalen nachzudenken und sich auf eine Aufgabe vorzubereiten, bei der sie die neueste Idee dieser Person bewerten würden. Vor der Aufgabe listete die Hälfte der Teilnehmer einige ihrer eigenen Leistungen („Ich bin ein guter Tennisspieler“) oder geschätzten Werte („Ich stelle meine Familie an die erste Stelle“) auf. Die andere Hälfte nicht.

Diese einfache übung ergab tiefgreifende Ergebnisse., Als wir die Teilnehmer fragten, wie viel Prozent ihrer Arbeitszeit sie bereit wären, über den Plan ihres Rivalen zu lernen, stellten wir fest, dass Manager, die sich bestätigt hatten, bereit waren, etwa 60% mehr Zeit zuzuweisen als diejenigen, die sich nicht bestätigt hatten. Stellen Sie sich vor, dass in nur 10 Minuten mehr pro Tag übersetzt. Wenn Sie es im Laufe eines Jahres mit 20 Personen in einer Abteilung multiplizieren, könnten die Auswirkungen enorm sein.

Wie Neid in Ihrem Team zu verwalten

Wie wir gesehen haben, Neid wirkt sich eine Maut auf Organisationen, beginnend mit der Person, die beneidet., Marty war so besessen von Scotts Ergebnissen, dass er aufhörte, sich auf seine eigene Leistung zu konzentrieren. Neid betrifft auch die Beneideten, die potenziellen Sabotage ausgesetzt sind; Obwohl Martys Griff hinter Scotts Rücken harmlos schien, hätte es Scotts Projekte, Ruf und Karriere untergraben können, besonders wenn andere Martys Gefühle geteilt hätten. Neid verbreitet auch Negativität in der gesamten Organisation.

Als Manager müssen Sie möglicherweise mit Neid umgehen, der sich nicht nur an Ihre Top-Leute richtet, sondern auch an sich selbst., Sie können es nicht kontrollieren, indem Sie Ihren besten Teammitgliedern Werbeaktionen verweigern oder Belohnungen für Ihre eigene Leistung ablehnen. Erkennen Sie stattdessen an, dass Anerkennung und Belohnungen unweigerlich Neid hervorrufen, und implementieren Sie dann die folgenden Techniken, um dies zu umgehen und zu verwalten.

die macht Teilen.

Manager, die den Ruhm mit Untergebenen teilen und andere fördern, helfen sowohl ihren Teams als auch sich selbst. Eine leitende Unilever-Führungskraft, die wir studiert haben, belohnte ihre erfolgreichen Untergebenen immer mit Verantwortung und Anerkennung., Sie erwarb sich den Ruf, außergewöhnlich motivierte zukünftige Führungskräfte zu entwickeln und dabei Verbündete zu schaffen. Sie wurde befördert—gerade weil sie andere aufgebaut hat.

Machen Sie, was knapp ist reichlich.

Oft werfen Menschen in Teams scharfe Ellbogen, wenn sie um Ressourcen kämpfen, die sie für begrenzt halten. Während einige Ressourcen sicherlich endlich sind (z. B. Budgets), können Sie andere Arten leichter vergrößern. Zum Beispiel bemerkte ein Manager, den wir studierten, dass sein Team bei Besprechungen ständig Eins-zu-Eins-Gespräche führte, um mit ihm knappe Sendezeit zu gewinnen., Obwohl die Besprechungszeiten festgelegt waren, war seine persönliche Zeit flexibel. Daher garantierte er jedem Teammitglied jede Woche eine Stunde Einzelgespräche mit ihm, was zu mehr kollaborativen Besprechungen führte.

Das Teilen von Ressourcen mit anderen Teams hilft auch dabei, Neid in Ihrer Organisation abzubauen. Manager glauben oft, dass sie ihr Überleben durch Horten von Ressourcen garantieren können, aber in Wirklichkeit isolieren sie sich nur und verlieren Verbündete und können sogar ihren eigenen Untergang in Gang setzen. Der Austausch von Ressourcen bildet dagegen die Grundlage für Gegenseitigkeit und zukünftige Zusammenarbeit.,

Geben Sie enviers und ihren Zielen verschiedene Einflussbereiche.

enviers in die Lage zu versetzen, ihre Rollen mental zu trennen und getrennte Domänen zu schnitzen, kann heimtückische Vergleiche einschränken. Zum Beispiel hat Scott kürzlich Marty kontaktiert, um der Firma beizutreten. Während des Gesprächs tauchten Martys Ressentiments wieder auf. Wir trainierten Marty, um eine Situation zu konstruieren, die keinen direkten Vergleich zwischen den beiden Männern einlädt. Er schlug vor, dass er die Up-and-Comers der Firma leitet und Untergebene verwaltet, die mehr Coaching brauchten., Mit den klar differenzierten Aufgaben fühlte sich Marty bereit, sich der Herausforderung zu stellen und stimmte zu, der Firma beizutreten. Die neue Anordnung hat gut funktioniert: Es erlaubt den beiden Männern, voneinander zu lernen, aber ihre Arbeit ist nicht direkt vergleichbar, und sie können nicht mit den gleichen Metriken ausgewertet werden.

Vorsicht vor sprachlichen Auslösern.

Manager unabsichtlich Rasse Neid durch die Signalisierung durch subtile Hinweise, die Sie zu schätzen wissen, bestimmte Arten von traits und Erfolge mehr als andere, die vielleicht weniger Aufmerksamkeit-aber immer nur so wertvoll für die Organisation., Seien Sie also besonders vorsichtig mit Ihrem Sprachgebrauch. Zum Beispiel kann zu viel öffentliches Lob für die „Führung“ eines Teammitglieds den Anschein erwecken, als würden Sie die Bedeutung kollaborativer Follower übersehen. (In einem College, das die Kultur der Führung feierte, gründeten Studenten häufig Clubs, nur damit sie „Präsident“ werden konnten.“Mangelnde Anreize für „Followership“, Diese Clubs kämpften darum, Mitglieder zu finden und erreichten selten viel.)

Ähnlich, ein Wort wie „Innovation“ setzt die Menschen bis zum Vergleich Spiel zu spielen., Anstatt Innovatoren hervorzuheben, fördern Sie kollaborative Praktiken und belohnen Sie kreative Diebstähle. Thomas Edison feierte die Kreativität, die erforderlich war, um Ideen anzuwenden, zu modifizieren und zu verbessern, und stellte fest, dass er den brillanten, aber fehlgeleiteten Ideen anderer einfach „kommerziellen Wert“ verlieh und dass er selbst „eher ein Schwamm als ein Erfinder“ war.“Zu einer Zeit verlieh BP neben der Belohnung von Innovatoren die Auszeichnung“ Dieb des Jahres “ und ehrte Mitarbeiter, die die Innovationen ihrer Kollegen anerkannten und ausleihten.,

Die Wirtschaftskrise hat die Menschen dazu veranlasst, ihren eigenen Marktwert mit mehr Dringlichkeit und Angst in Frage zu stellen. Die Flut von Nachrichten über die Entschädigung Ungleichheiten erinnert uns daran, dass andere genießen Sie riesige Belohnungen, die wir nicht brauchen. Social-networking-Websites sagen uns, wenn unsere Arbeit Kontakte erhalten promotions und genießen besseren Urlaub als unsere eigenen. Die Angst vor der eigenen Leistung unterstreicht unsere Unsicherheit. Diese und andere Kräfte sind kürzlich kollidiert, um einen perfekten Sturm organisatorischen Neides zu erzeugen.

Obwohl Neid natürlich und automatisch ist, haben unsere Untersuchungen gezeigt, dass er kontrollierbar ist., Indem Sie über Ihre verletzlichen Momente nachdenken und neue Gewohnheiten üben, können Sie eine unwürdige und schädliche Emotion in ein Mittel verwandeln, um sowohl Ihre eigene Leistung als auch die Ihres Teams zu verbessern.

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