Great One-Pagers

octubre 30, 2020 admin 0 Comments

siempre he sido un fan de one-pagers: descripciones cortas y limitadas en el espacio de una apuesta de producto propuesta. Una sola página es algo que puedes poner en una pared para que todos la vean. Se tarda entre 3-6 minutos para leer. Si utiliza GDocs, puede invitar a Comentarios y sugerencias. En general, los ONE-pagers fomentan la comunicación nítida, el» pensamiento de producto » y la colaboración. Como con la mayoría de las cosas, es la «conversación lo que cuenta»know sabrás que los one-pagers están «trabajando» cuando inspiran muchas bromas interesantes, ediciones, desafíos, aclaraciones, etc.,

notarás rápidamente que no ofrezco una plantilla. Diseña el tuyo propio. Este post debería darte suficientes pautas para establecer un punto de partida con tu equipo.

Los one-pagers se utilizan para construir un entendimiento compartido en torno a la oportunidad, el valor, el impacto, los resultados, el riesgo y la viabilidad. Son cortos, fáciles de consumir y amigables con la colaboración/retroalimentación. No son pelusas, no giran y van al grano. Los ONE-pagers no están destinados a comunicar especificaciones detalladas, requisitos y planes.

Los one-pagers comunican los datos, las percepciones y las creencias detrás de las «apuestas» potenciales., La mayoría de las startups no están negociando en la tierra de las «cosas seguras». El objetivo, por lo tanto, no es fabricar certeza o lanzar su solución favorita. Más bien, un buen one-pager toma una perspectiva basada en datos sobre el riesgo y el rendimiento., Con One-pagers, esperamos Improve

Mejorar la calidad de la decisión
Mejorar los resultados
Reducir el riesgo
Reducir el retrabajo y la paliza
Reducir el tamaño de los lotes
Fomentar la colaboración multifuncional
desalentar la opacidad
Fomentar soluciones novedosas a problemas valiosos

el ejercicio de pensamiento mientras escribes un one-pager es el siguiente:

¿apostarías 5 5,000 de tu propio dinero en el éxito de este esfuerzo? ¿Por qué? ¿Por qué no? ¿En qué términos? ¿A cambio de qué?, ¿Cómo sabremos si has ganado o perdido la apuesta? ¿Qué podríamos aprender desde el principio que le animaría a aumentar su apuesta a 1 10,000? O disminuir su apuesta a 1 1.000, o $0?

esta pregunta aborda cuestiones de valor, independencia, resultados, Datos, ideas y «capacidad de prueba» (un objetivo claro). Si tiene problemas con esta pregunta, considere el riesgo que le está pidiendo a la empresa que emprenda. ¿Cómo se puede cerrar la brecha de información? O es que, tal vez, el objetivo de su one-pager…to ¿aprender y reducir la incertidumbre?

tendemos a enamorarnos de nuestros planes / ideas., Dado que el objetivo de one-pagers es ayudarnos a hacer lo mejor para la empresa, es importante invitar a otros a desafiar sus suposiciones y potencialmente agregar información/datos/perspectivas valiosos.

¡pero lo estoy inventando todo!

al escribir one-pagers, es común caer en un estado de parálisis de análisis. «¿Qué hago si no estoy 100% seguro de este resultado?»Recuerde que el 100% de certeza no es el objetivo, y rara vez se puede lograr (especialmente en una startup). ¿Cuál es el experimento más pequeño que podría ejecutar que podría reducir la incertidumbre?,

considere dos opciones:

Opción 1:

aborda una oportunidad de 5 5,000,000 al mes
seguro de que la captura del 5-10% es realista a corto plazo
camino claro al aprendizaje en 1-2 meses

Opción 2:

Una li>

si se le da una opción entre los dos, ¿Cuál elige? Opción 1, por supuesto, siempre que tenga confianza en su capacidad para aprender, adaptarse y resolverlo.

a veces, todo lo que necesitamos es un rango., Por ejemplo, puede estar 90% seguro de que una oportunidad es mayor que 1 1,000,000 por mes y menor que month 12,000,000 por mes. Tienes una vaga corazonada de que hay un montón de fruta que cuelga bajo. Eso puede parecer terriblemente incierto. Pero mi conjetura es que elegirías eso sobre una oportunidad que es 100% segura de estar por debajo de 4 400k por mes.

ahora, si realmente estás adivinando, también podrías lanzar una moneda. Tal vez concéntrate en otro Localizador.,

los grandes buscapersonas son Collaborative

colaborativos-han tenido múltiples rondas de workshopping multifuncionales, y probablemente fueron «desordenados» en algún momento
independientemente valiosos — abordar una (y solo una) oportunidad
orientado a resultados-comience con el resultado deseado, no el resultado
comprensible — cualquier persona en la organización puede entenderlo
generativo — suficiente información para inspirar la resolución creativa de problemas
accionable — no es tan abierto que los solucionadores de problemas fracasarán
humble — emerge suposiciones, incógnitas, preguntas, riesgos, etc.,
Succinct — minimal fluff, concise
Testable — puede probar si está en el camino (o no)
Inspiring — emociona a la gente sin hipérbole, utilizando datos qual/quant

Problems & Solutions

Un giro adicional para el desarrollo de productos de software moderno es que podemos experimentar de forma incremental, reducir el riesgo y explotar el nuevo aprendizaje — esencialmente apostar en la carrera/juego después de que los «caballos han dejado la puerta».

¿por Qué es esto importante?, Esto significa que nuestras apuestas (y por extensión nuestros pagers únicos) no necesariamente tienen que centrarse en una solución específica, siempre que haya datos que rodeen la oportunidad. ¿Ayudan los datos específicos de la solución? Claro if si los datos son válidos y robustos. Pero no descartes la capacidad de un equipo diverso, creativo y multifuncional para encontrar una solución aún mejor (para tu convincente problema). Además, considere los diversos sesgos cognitivos asociados a abogar por su solución favorita.,

otra forma de decir esto, es que no equipare automáticamente sus paginadores únicos a «proyectos» utilizando las directrices tradicionales para la «luz verde» del proyecto o los ciclos de vida de entrega de software lineal de cuatro fases. Los gerentes de proyecto tratan en el ámbito del tiempo, el costo y el alcance (dada una solución predefinida). Asumen que X es valioso. Los gerentes de producto operan en el ámbito de la oportunidad, el valor y la viabilidad. Trate de asumir una mentalidad de gestión de productos. En lugar de proyectos, piensa en términos de misiones e iniciativas.,

Project Manager: Time, Cost, Scope

Product Manager: Opportunity, Viability, Value

al final del día, los ONE-pagers comunican datos e insights (sobre riesgos,oportunidades, supuestos, etc.). La solución perfecta a un problema » meh » no es muy valiosa para la empresa. Así que considera aprovechar la oportunidad primero.

Timeframe & Scope

Los buscapersonas no son abiertos. Tienen una «definición de hecho»., Pero esta «definición de hecho» puede ir desde un entregable de trabajo/probado hasta el logro de un objetivo de negocio de alto nivel. Considere un rango de prescriptividad:

construya exactamente esto
construya algo que haga x, Y, z
construya algo que permita a los clientes hacer __________
resolver el problema de este cliente
Mejorar la experiencia para
optimizar esta métrica
Generar este resultado de negocio a corto plazo
Generar este resultado de negocio a largo plazo

, Pero tendrá un impacto en cómo se percibe y evalúa su one-pager, el equipo que se reunirá y los datos que necesitará para hacer un caso persuasivo. Un one-pager con un enfoque #1, se verá muy, muy diferente de un one-pager con un enfoque #8. Observe las ventajas y desventajas:

#1 (Construir exactamente esto) puede ser una apuesta perfectamente buena si hay muchos datos en su solución propuesta. Pero, ¿qué pasa si su solución nunca ha sido probada? ¿Y si un equipo multifuncional hubiera podido encontrar un puñado de mejores soluciones? ¿Qué pasa si existe el riesgo de que su solución no sea viable?, ¿Y si la oportunidad es pequeña? Y ¿cuánto tiempo tomará para averiguar si la apuesta pagado?
#4 (resolver el problema de este cliente) se siente más arriesgado — es posible que no sepamos cómo resolver el problema todavía — pero si resolvemos el problema, es probable que tengamos más confianza sobre el resultado de la apuesta. Suponiendo que tenemos datos para conectar la solución del problema del cliente con un resultado comercial, esto podría ser mejor apuesta.
#6 (optimizar esta métrica) requerirá bucles de retroalimentación ajustados(er). ¿Puede el equipo aislar un indicador principal? ¿Pueden identificar un grupo beta que esté dispuesto a probar «cosas nuevas»?, ¿Pueden descartar otros factores que podrían influir en la métrica? El riesgo: esto es difícil. La ventaja: más certeza de un resultado positivo.

por experiencia, creo que el punto ideal para los one-pagers es 3-6, a menos que, por supuesto, tenga datos suficientes para mostrar que el #1 generará el resultado deseado, o que el equipo tenga recursos e independientemente sea capaz de perseguir los resultados #7 o #8.

Es importante destacar que puede haber múltiples «definiciones de hecho» para un solo paginador. En algún momento, el equipo puede sentirse cómodo pasando el testigo al éxito/adopción del cliente., Tal vez haya un departamento de Defensa anterior que cubra cuándo el equipo se sentirá cómodo empujando algo a la producción. Basta con decir que el Departamento de Defensa tiene que ver con la gestión de riesgos. Terminar temprano puede parecer eficiente, pero puede no abordar el riesgo de que el esfuerzo no genere beneficios.

para el alcance, también considere la idea de independencia, y el trabajo es valioso independientemente. Si el 80% del valor se puede extraer por el 20% del trabajo reduce entonces reduzca el alcance del un paginador por el 80%. Si el one-pager aborda dos problemas, considere enfocarse en uno-problema., En el caso de un one-pager que no es valioso de forma independiente, pero que tiene un alcance para «desbloquear» o «desbloquear» el valor de otros one-pagers futuros, considere vincular el desbloqueo de one-pager a un esfuerzo para extraer valor (y reducir el riesgo).

en general (una guía, no una regla), los paginadores individuales deben cubrir un período de tiempo de entre una semana y tres meses. ¿Por qué el límite? En resumen, es peligroso seguir más de tres meses sin mostrar un resultado significativo, o al menos el progreso hacia ese resultado., Idealmente, los equipos «envían» cada dos semanas (o más a menudo), y exponen el producto de trabajo a los clientes de forma regular. Un bíper de seis meses estaría perfectamente bien si (y solo si) hubiera alguna probabilidad de reducir el riesgo de manera regular, entregar valor continuamente y medir los resultados.

cuando considere la «duración», piense en el panorama general. Un esfuerzo que toma un mes para construir — pero que no genera valor significativo durante catorce meses-no es un esfuerzo «pequeño». Una apuesta de dos meses que produzca un indicador principal puede ser una mejor opción.,

consejos de análisis de separación:

No dividir las iniciativas artificialmente (p. ej.,li>
estimación del coste del retraso
puntos de pivote y continuación
puntos de datos clave
ideas clave
actores (tanto internos como externos)
dependencias y restricciones
suposiciones operativas
preguntas abiertas
suposiciones para validar
riesgos para mitigar
comportamiento de referencia (el status quo)
Estado
posibles intervenciones
suposiciones para validar

ajustar sus títulos y misión de un solo paginador

en general, recomiendo mantener las características fuera de sus títulos y misiones de un solo paginador., ¿Por qué?

Las características por sí solas no son resultados
tendemos a enamorarnos de nuestras ideas. ¿Qué pasa si existe una solución mejor?
Una vez que haya descrito y compartido una característica específica en una hoja de ruta, hay pocas oportunidades para cambiar las cosas
enviar una característica no es el final de la historia., Pensar en términos de características ignora desafíos como la adopción, la validación y la iteración
a medida que la iniciativa avanza, podrá proporcionar más detalles sobre cómo/qué

malo:
agregar etiquetas a las órdenes de trabajo
bueno:
ayude a nuestros ~7,000 coordinadores de mantenimiento internos a procesar las órdenes de trabajo un 50% más rápido. Desde la presentación hasta el pago-recibido-hágalo sin esfuerzo y deje que se centren en encontrar nuevos clientes, no en el papeleo. No más » Estoy abrumado, y no puedo encontrar nada! Esto lleva horas!,»

malo:
Permisos de usuario Fase 1
bueno:
administradores seguros con un NPS mejorado (de 31 a 55).desbloquee nuestra estrategia de land-and-expand haciendo que sea seguro para los administradores permitir que otros departamentos internos comiencen proyectos de prueba., Para nuestros 900 clientes de más de 30 asientos, aumente el número de usuarios de prueba de solo lectura en un 150% al final del tercer trimestre de 2017

malo:
nuevo flujo de inicio de sesión e incorporación
bueno:
de «eso es interesante» a «mi primera venta de libros» en 30 minutos o menos para el 95% de los nuevos clientes a partir de abril de 2017

malo:
lanzar el servicio de valor agregado WidgetCo
bueno:
reducir el tiempo que nuestros clientes con departamentos de marketing internos de 4-7 personas para crear y lanzar una campaña de 3D a <1D. mueva el 25% de las pruebas del primer mes a planes de pago. Presume de ello en CampaignCon 2017!,

malo:
HopPredictor
bueno:
Los clientes minoristas de cerveza SMB que cierran >revenue 450k en ingresos, con usuarios en nuestra categoría «savvy tech adopter» (aproximadamente el 40% de esos clientes), pueden expandir sus negocios en un promedio del 8% mediante un mayor alcance al consumidor. Recomendaciones y recordatorios más inteligentes!

malo:
endurecer nuestra canalización de implementación
bueno:
retroalimentación más rápida. Menos noches sin dormir. Implemente código con un 100% de confianza y sea capaz de probar nuevas funciones con clientes pioneros en cuestión de horas y no de días., Reduzca las alertas de trabajo del buscapersonas de un promedio de X semanalmente a Y.

Manteniéndolo Simple

un marco útil es el de cambio de comportamiento. Esta es una buena manera de dejar de lado la cuestión de la «solución» y centrarse en lo que podría observar si el one-pager tuvo éxito.

Una página con Preguntas

Utilice estas preguntas, mientras que el taller y la escritura.,

está bien si inicialmente no tienes todas las respuestas, pero esperaría que un buscapersonas en la siguiente posición-y el equipo que apoya ese buscapersonas — tenga respuestas a la mayoría de ellas.

¿usted apuesta $20,000 de su propio dinero en el éxito de este esfuerzo? ¿Por qué? ¿Por qué no? ¿En qué términos? ¿Cómo sabremos si has ganado o perdido la apuesta? ¿Qué podríamos aprender desde el principio que le animaría a aumentar su apuesta a 4 40,000? O disminuir su apuesta de $5,000 o $0?
rellene los espacios en blanco., Con este esfuerzo, en los próximos 6 meses, hay un 95% de probabilidades de que generemos , un 50% de probabilidades de que generemos y un 10% de probabilidades de que generemos .
¿Cómo hemos intentado resolver este problema en el pasado? ¿Qué ha ocurrido? ¿Te importa compartir algunos datos?
¿Qué status quo esperamos interrumpir? ¿Qué es lo que realmente está mal con el status quo?
Imagine que tuvo que juzgar una competencia interna para elegir la mejor intervención para resolver este problema. Usted es responsable de escribir criterios de evaluación para sus compañeros jueces. ¿Cómo clasificaría las presentaciones?,
¿Qué esfuerzos has realizado para derrotar el sesgo de confirmación, la heurística de disponibilidad, el sesgo de información, el efecto IKEA y otros sesgos cognitivos? ¿Cómo podría una persona menos sesgada ver esta apuesta?
describa las «buenas noticias» que espera obtener como resultado de este esfuerzo. ¿Cómo podría describirlo en una presentación de toda la compañía en un teatro sin éxito, de una manera no esponjosa? Escribe el tweet soñado de comentarios de los clientes. ¿Cómo podrían cambiar las buenas noticias a corto, medio y largo plazo a medida que nos damos cuenta de los beneficios?
Cada idea tiene una «historia de fondo». ¿Cuál es la historia de fondo aquí?, ¿Cómo podría describir este esfuerzo a un nuevo miembro del equipo sin la «historia de fondo»?
explicar cómo esto se conecta con la estrategia más amplia de la empresa. ¿Por qué es esto una parte/pieza crítica del rompecabezas? Junto con otras iniciativas, ¿estamos contando una historia coherente?
¿por Qué ahora? ¿Por qué es este el problema más importante para resolver en este momento? ¿Cómo podría ser diferente el resultado financiero si lo hiciéramos en seis meses, un año o nunca? Explique cómo «supera» un puñado de otras cosas que está considerando.
estás a punto de ocupar un porcentaje de las carreras de una pareja de seres humanos., ¿Por qué deberían venir a esta aventura?
¿te imaginas un equipo que se queda para impulsar los beneficios reales aquí? ¿O esperas una entrega? O un híbrido? ¿Qué indicadores tempranos podrían indicar que hemos hecho una buena apuesta y señalarían que es Seguro pasar a otras cosas?
digamos que no hacemos esto. ¿Qué pasará realmente con el negocio a corto, medio y largo plazo? A nuestros clientes/usuarios/socios/equipo?
¿este esfuerzo depende de otros esfuerzos para tener éxito? Describa cómo se relacionan los esfuerzos., Si son realmente dependientes, ¿podemos / debemos perseguirlos simultáneamente, o combinarlos de alguna manera?
Ponte a prueba para reducir el alcance aquí en un 75%. ¿Eso aportaría algo de valor? ¿Deberíamos perseguir eso primero, incluso si amplía un poco el alcance general?
¿cuánto dinero estamos perdiendo cada semana (nuevas oportunidades o ahorros de costos) por no resolver este problema? ¿Cómo se compara eso con el dinero que perdemos cada semana al no resolver otros problemas?,
En el espíritu de desafiar la falacia del costo hundido, ¿qué podría suceder a medio camino a través de este esfuerzo que lo persuadiría a dejar de trabajar?
describir las diversas fuerzas y cambios que deben unirse para que esto tenga éxito? Lo controlamos? ¿Qué no controlamos? ¿En qué podemos influir?
juega a tu propio abogado del diablo por un momento. Dame tres buenas razones por las que esto no es una buena idea. Ahora dame tres buenas razones por las que resolver otro problema es una mejor idea.
¿a quién afectará esto?, Digamos que quería identificar a los clientes / usuarios que esto impactará, ¿qué consulta ejecutaría? ¿Cómo puedo cuantificar el impacto a lo largo del tiempo?
¿Podemos diseñar algunos experimentos seguros a fallar para ayudarnos a resolver este problema? En general, ¿cómo podemos ampliar nuestra «cartera» de apuestas aquí y obtener comentarios más rápidos?
¿Puede dar un breve resumen de los datos y perspectivas que sustentan esta apuesta? ¿Cómo estos datos, y estas ideas informan sus creencias?
¿cuáles son las incógnitas conocidas aquí?
¿Dónde estás dando saltos de fe en términos de comportamiento del usuario? ¿Cuál es su plan para cerrar la brecha de aprendizaje?, ¿Cuándo pondrás esto en manos de humanos reales, con datos reales, tratando de hacer su trabajo real?
¿Tiene un plan para realizar pruebas de usabilidad regulares? ¿Con qué frecuencia? Qué tan temprano? ¿Ha reservado tiempo para actuar sobre lo que aprende durante estas pruebas?
¿Cómo instrumentará su solución para medir los resultados y aprender?
¿Cuál es su plan para trabajar «de extremo a extremo» a través del problema y la solución, de modo que no lleguemos, finalmente, a una solución y descubramos que las piezas no encajan como se esperaba?
¿Cuál es el comportamiento que espera cambiar?, ¿Qué harán los clientes / usuarios más de, menos de, empezar a hacer y dejar de hacer como resultado de este trabajo? ¿Cómo beneficiará ese cambio de comportamiento al cliente / usuario y a la empresa?
¿Qué información facilitaría la solución de este problema? ¿Nos estamos perdiendo ideas que podrían mejorar nuestro «promedio de bateo» aquí? ¿Cómo podríamos obtener esa información?
¿Qué problema podríamos resolver, de manera que este problema no sea un factor? ¿Por qué no estamos tratando de resolver ese problema?
¿Cómo mediremos el impacto y el éxito de este esfuerzo a corto, medio y largo plazo?,
¿Cuál es su plan para reducir regularmente el «riesgo de beneficios» (el riesgo de que este esfuerzo no logre los beneficios deseados) a medida que el esfuerzo progresa?
¿Cómo podría describir los diversos otros riesgos en este esfuerzo? ¿Cómo reducirás gradualmente esos niveles de riesgo?
¿Qué debemos «hacer bien» para tener éxito en este esfuerzo? ¿Dónde podemos ser menos que impresionantes y aún tener éxito? ¿Qué debemos ignorar? ¿En qué puede ser «malo»?
¿a quién necesitamos para que esto sea un éxito? Ninguna habilidad especial? ¿Alguna idea especial?,
¿Qué suposiciones deben ser ciertas para que esta iniciativa siga siendo lo más importante en lo que podemos trabajar?
¿Es esta la fruta colgante más baja? Si le pidiera a su equipo que pase la próxima semana arreglando «cosas pequeñas con un gran impacto», ¿encabezaría la lista? ¿Tendría un valor acumulativo mayor? Dicen que solo tenía dos semanas para resolver el problema (o chip el problema)…¿qué te gustaría probar?
¿puede comprometerse a un punto de decisión «pivot/proceed»? ¿Cuándo dejaremos de repetirlo? Por favor, dibuja una línea en la arena.
Dentro de seis meses y este esfuerzo ha fracasado., Describa tres razones plausibles por las que fracasó. Cuenta una buena historia.
¿Cuál es el salto de fe aquí? ¿Qué debo creer sin datos de apoyo?

y eso es todo. Feliz One-Pagering.