PECO Energy Company (Español)
2301 Market Street
P. O. Box 8699
Philadelphia, Pennsylvania 19101
U. S. A.
(215) 841-4000
Fax: (215) 841-4188
Public Company
Incorporated: 1902 as Philadelphia Electric Company
Employees: 7,400
ventas: 3 3.99 mil millones
bolsas de valores: New York Philadelphia
sics: 4931 Electric and other services combined; 4923 gas
transmission and distribution
Peco Energy Company se clasificó entre las 25 principales compañías eléctricas y de gas de Estados Unidos en términos de ventas anuales en 1994., Con un área de servicio de 2,475 millas cuadradas en el sureste de Pensilvania, incluida la ciudad de Filadelfia, la compañía atiende a más de tres millones de clientes. Conocida como Philadelphia Electric Company durante la mayor parte del siglo XX, la empresa cambió su nombre a PECO Energy Company en 1994: durante mucho tiempo había sido referida por el acrónimo. A principios de la década de 1990, PECO se preparó para una industria eléctrica menos regulada con una reorganización corporativa.,
La Philadelphia Electric Company se constituyó en 1902, pero tiene sus orígenes en la Brush Electric Light Company de Filadelfia, que se formó en 1881. En 1880, Thomas Dolan convenció a diez de los empresarios más ricos de Filadelfia para invertir en una empresa en » el negocio de la fabricación, adquisición, propiedad y operación de varios aparatos utilizados en la producción de luz, calor o energía eléctrica o utilizados en edificios de iluminación.,»La nueva empresa negoció una participación del 50 por ciento, o 1 100,000, de sus acciones por una licencia de la dínamo de Arco de cepillo, un generador eléctrico que entonces se consideraba la mejor manera de generar energía para la iluminación.
Las empresas de servicios eléctricos solían centrarse en un producto en particular, como el alumbrado público o las aplicaciones industriales, a finales de 1800. El primer presidente de la Brush Company fue Henry Lewis, un comerciante de productos secos que sirvió hasta su muerte en 1886., Dolan, que había sido Tesorero, presidente del Comité Ejecutivo y jefe de facto de la compañía, asumió la presidencia en ese momento. Desvió las críticas iniciales de los postes y cables del cepillo, supervisó la construcción de su primera instalación de generación permanente y ayudó a aumentar la capitalización de la compañía a $1 millón para financiar la construcción y la expansión.
a lo largo de esta etapa temprana en la historia de las empresas eléctricas, la competencia y la fragmentación caracterizaron a la industria., Dentro de una misma ciudad, los diferentes voltajes, corrientes y frecuencias proporcionados por una multitud de empresas dificultaron el desarrollo de productos estandarizados. Los servicios públicos comenzaron a consolidarse a finales del siglo XIX para acabar con la competencia y coordinar el servicio. Brush se fusionó con su rival más poderoso, La United States Electric Lighting Company of Pennsylvania, En 1885.
Las empresas fusionadas formaron secretamente un «Electric Trust», conocido más comúnmente hoy en día como holding, en 1886., El secreto era necesario debido a la desconfianza en la que el público y los políticos mantenían tales combinaciones. El fideicomiso pronto adquirió o controló cuatro pequeñas empresas locales más, emitiendo bonds 3.5 millones en bonos como respaldo financiero. Pero, a medida que su existencia salió a la luz a principios de la década de 1880, la crítica pública y mediática del «monopolio» se intensificó. La «impopularidad» de la Fundación se deriva de su propio nombre. Su gestión tras las puertas de las compañías operativas nunca podría traerle buena voluntad», según Nicholas B. Wainwright en su historia de la Philadelphia Electric Company, 1881-1961.,
competencia cepillo herido también. Su competidor, la Edison Electric Light Company de Filadelfia, había crecido hasta igualar la confianza en las ganancias en 1892. Al mismo tiempo, el empresario local Martin Maloney reingresó a la industria eléctrica después de una exitosa empresa de gas. Maloney esperaba eliminar la competencia derrochadora consolidando las compañías eléctricas de Filadelfia y estandarizando el servicio., Fundó la Pennsylvania Heat, Light and Power Company en 1895 con una capitalización masiva de 10 millones de dólares e inmediatamente comenzó a adquirir competidores, haciéndose cargo de la Columbia Electric Light Company y cortejando a la Philadelphia Edison Company. En marzo de 1896, se había fusionado con Edison y obtuvo un asiento en su junta directiva.
Cuando Pennsylvania Heat de Maloney adquirió the Electric Trust y todas sus subsidiarias a finales de ese año, Thomas Dolan se unió a su junta directiva., A diferencia de The Electric Trust, el esquema de consolidación de Maloney se desarrolló relativamente bien, en parte debido a una buena percepción pública de sus objetivos, que declaró en su primer informe anual: «para asegurar esa clase de servicio que permitiría a la compañía suministrar electricidad a sus clientes en condiciones tales que podrían usarla de manera más general y aplicarla de muchas maneras que los altos precios prevalecientes impidieron, y para demostrar a los ciudadanos de Filadelfia que una corporación podría trabajar para el beneficio del público y sus accionistas al mismo tiempo.,»Maloney, de hecho, redujo las tasas residenciales por debajo del promedio metropolitano nacional.
en 1898, Maloney absorbió cinco de las ocho empresas independientes de iluminación de arco que quedaban en Filadelfia. Una amenaza a su progreso surgió al año siguiente, con la formación de la compañía eléctrica nacional de 2 25 millones. Esta nueva entidad adquirió inmediatamente la Southern Electric Light and Power Company, uno de los pocos competidores fuertes que quedan. Maloney negoció una fusión de las dos grandes compañías ese año. La combinación tenía activos de $19,9 millones y ganancias netas de $518,000., Las compañías se incorporaron como Philadelphia Electric Company (PE) en 1902.
Maloney se retiró y fue sucedido como presidente por Joseph B. McCall, de 29 años, quien guió a la compañía a través del difícil período de reorganización legal, financiera y técnica que siguió. La demanda había aumentado rápidamente, y para el cambio de siglo, estaba claro que la empresa de servicios públicos necesitaría una enorme Central generadora. Cuando se completó la estación A de PE en el río Schuylkill en 1903, era la más grande del Estado, generando más de 7.000 kilovatios (kw)., Aunque PE estandarizó gran parte de su servicio como corriente alterna, la mayor parte del Centro de Filadelfia, que fue servida por la División Edison, continuó operando con corriente continua hasta 1935 (lo que refleja la convicción de Thomas Edison de que la corriente Alterna era peligrosa). PE se mudó a una nueva sede más grande en la esquina de las calles Tenth y Chestnut en Filadelfia en 1907. Esa ubicación seguiría siendo el Centro de operaciones de PE hasta 1973.
muchos factores alentaron una expansión dramática de la industria eléctrica durante las dos primeras décadas del siglo XX., Se desarrolló un equipo más grande y eficiente y se ampliaron las zonas de servicio para incluir las zonas rurales. Los departamentos de ventas patrocinados por la compañía promovieron electrodomésticos como la lavadora eléctrica, la plancha, el refrigerador y la aspiradora para alentar un mayor uso de electricidad. A medida que se desarrollaban nuevas aplicaciones para la energía eléctrica, la demanda aumentó significativamente. PE aumentó su capacidad de generación para satisfacer esta demanda en constante expansión: cada una de las unidades de 30.000 y 35.000 kw instaladas en 1915 y 1916 tenía una capacidad más alta que todo el sistema de PE de 1903 (a 20.000 kw).,
después de que los Estados Unidos entraran en la Primera Guerra Mundial al año siguiente, la fabricación de municiones, barcos y acero en el área de Filadelfia mantuvo el PE operando a su capacidad durante toda la era. La compañía fue a menudo desafiada por la escasez de carbón y el racionamiento del gobierno durante el conflicto. A centennial history published by PE in 1981 quoted an employee of the era who affirmed «the sigh of relief» felt at Schuylkill Station on Armistice Day.
para 1918, PE tenía 103,000 clientes, una cifra que casi se triplicó en cinco años a 306,000 en 1923., Durante ese período, La compañía eléctrica añadió doce generadores con una capacidad total de más de 300.000 kw. Joseph B. McCall avanzó a la presidencia de la compañía en 1924, y fue sucedido como presidente por Walter H. Johnson, quien sirvió durante cuatro años. Más tarde esa década, PE completó su primer proyecto hidroeléctrico en el río Conowingo en el noreste de Maryland. La compañía obtuvo terrenos y financiamiento, cumplió con los requisitos políticos y reglamentarios, y superó los obstáculos de construcción para completar la unidad en 1928., Con una capacidad de generación de 252.000 kw, la presa hidroeléctrica ocupó el segundo lugar solo después de la de las Cataratas del Niágara. Ese mismo año, William H. Taylor asumió la presidencia de PE.
PE registró otro evento influyente durante la década próspera de la década de 1920; la interconexión Pensilvania-Nueva Jersey se creó en 1927. Esta cooperativa vinculó Public Service Electric and Gas Company de Nueva Jersey (que había tenido una asociación con PE desde 1923) y Pennsylvania Power & Light Company (De Allentown) con Philadelphia Electric., La organización aprovechó las fluctuaciones regulares en las necesidades de energía de cada empresa para lograr economías de escala. Por ejemplo, Allentown experimentó picos matutinos en octubre debido a sus actividades mineras de carbón, mientras que Newark y Filadelfia obtuvieron máximos en la temporada de vacaciones de diciembre. A los tres miembros originales se unieron la General Public Utilities Corporation y la Baltimore Gas and Electric Company en 1956, cuando el nombre de la cooperativa fue cambiado a la interconexión Pensilvania-Nueva Jersey-Maryland (PJM)., La Potomac Electric Power Company (PEPCO), que sirve al área metropolitana de Washington, D. C., se unió en 1965. La cooperativa promovió el ahorro y la confiabilidad.
a principios del siglo XX, el área de servicio de Philadelphia Electric estaba rodeada por tres grandes compañías de servicios públicos de electricidad y gas bajo la égida de United Gas Improvement Company (UGI) (que, casualmente, tenía a Thomas Dolan como miembro de la Junta Directiva en común con PE). A pesar de la sospecha de los monopolios por parte del público en general, la comunidad financiera consideró que la consolidación de UGI y PE era, en última instancia, inevitable y beneficiosa., UGI adquirió una participación de control en Philadelphia Electric en febrero de 1928, y los dos se fusionaron el 31 de octubre de 1929, agregando 1.380 millas cuadradas, 88.000 clientes de electricidad y 112.000 clientes de gas, así como 78.000 kw de capacidad de generación eléctrica y tres plantas de producción de gas a las operaciones de Philadelphia Electric. PE se reorganizó en Filadelfia y cinco divisiones comerciales y operativas suburbanas.
El efecto de la depresión en Philadelphia Electric fue caracterizado por el historiador de la compañía Nicholas Wainwright como «acosador pero no paralizante.,»Los ingresos netos en realidad aumentaron a pesar de una disminución constante de los clientes residenciales e industriales. No hubo despidos a gran escala; PE se basó en el desgaste para acortar sus nóminas. La compañía estaba sobreviviendo lo suficientemente bien, de hecho, que durante la profundidad de la depresión en 1932, ordenó una de las unidades generadoras más grandes de la era. La máquina de 165.000 kw conocida como «Big Ben» fue la primera en el país en quemar carbón pulverizado y emplear reductores de emisiones electrostáticas. Se desarrolló entre 1935 y 1977. En 1938, Horace P., Liversidge, que había sido empleado por primera vez por PE en 1898 como inspector de cableado, avanzó a la presidencia de la compañía. Liversidge ha sido acreditado con la formación de la historia moderna de la compañía.
la depresión también trajo el New Deal de Franklin D. Roosevelt y con él la Securities and Exchange Commission, que reguló las actividades de las sociedades de cartera, en 1935. Las compañías eléctricas habían sido reguladas desde la década de 1910, pero las compañías holding no fueron reguladas a principios del siglo XX., Aunque algunas sociedades de cartera eran estructuras legítimas creadas para coordinar las industrias asociadas, muchas eran precarias «pirámides» de empresas. Los organizadores de estas entidades corporativas podrían usar el valor combinado de las subsidiarias para financiar Préstamos, y luego cobrar a las subsidiarias tasas escandalosas por los fondos redistribuidos. Como la compañía de servicios públicos más antigua del mundo, UGI era reacia a someterse a una orden de separación, pero en 1943, Philadelphia Electric era una vez más una compañía independiente. PE retuvo los servicios suburbanos de gas y electricidad que se habían fusionado en 1929.,
la Segunda Guerra Mundial una vez más obligó a una concentración de la capacidad de fabricación en la producción de guerra: Philadelphia produjo barcos, tanques y armamentos, y PE suministró el poder para hacerlo. Antes de que Estados Unidos entrara en la guerra en diciembre de 1941, estos preparativos se hicieron además de la producción civil normal. Las restricciones voluntarias y obligatorias al uso de la energía, así como la reducción de la producción civil, evitaron una escasez de energía en tiempos de guerra.,
la era de la posguerra trajo un nuevo enfoque en las operaciones de gas de PE, especialmente después de 1948, cuando los oleoductos interestatales «Big Inch» y «Little Big Inch» fueron convertidos de petróleo a gas natural. Philadelphia Electric completó su conversión de la fabricación local de gas a la compra de gas producido en los Estados del Golfo en 1964, e incluso emprendió sus propios esfuerzos de exploración y producción a finales de la década de 1970.
R. George Rincliffe avanzó a través de las filas ejecutivas a la presidencia de PE en 1952., Asumió la presidencia de la compañía y la recién creada oficina ejecutiva principal diez años más tarde, ocupando esos puestos hasta su jubilación en 1971. Durante su mandato, Rincliffe supervisó la expansión ininterrumpida de la capacidad de PE a través de una variedad de métodos, incluyendo generadores tradicionales, plantas hidroeléctricas y energía nuclear. La compañía puso en marcha su planta de Eddystone, que contaba con la unidad generadora de carbón más eficiente del mundo, en 1960. Un proyecto conjunto de generación minemouth entre los miembros de la PJM para crear la planta Keystone en Indiana, Pensilvania, se llevó a cabo en 1962., Ubicado en la fuente de combustible, Keystone generó energía y conectó el PJM con otros sistemas cooperativos en el National Electric Reliability Council, una red de Estados Unidos/Canadá que ayudó en el suministro eficiente de energía a granel en toda América del Norte. Keystone comenzó a funcionar en 1967, el mismo año en que la planta hidroeléctrica de almacenamiento por bombeo Muddy Run de Pennsylvania Electric (la más grande de su tipo) en el río Susquehanna comenzó a funcionar.,
Philadelphia Electric participó por primera vez en estudios sobre la viabilidad del uso de energía nuclear para impulsar plantas de energía como miembro de Atomic Power Development Associates, Inc. en 1952. Luego, en 1958, la compañía se unió a más de cincuenta empresas de servicios públicos para construir un reactor prototipo llamado Peach Bottom No.1. Tomó casi una década para que la unidad entrara en producción, pero en ese momento, PE se había comprometido a compartir cuatro unidades nucleares de 1 millón de kw. La compañía considera que la generación de energía nuclear es vital por dos razones., En primer lugar, durante la década de 1950, la demanda de electricidad aumentó bruscamente debido a la llegada de la televisión, el aumento del uso comercial y residencial del aire acondicionado y la expansión industrial. En segundo lugar, el gobierno federal estableció los primeros controles estrictos de emisiones en 1960. La compañía razonó que las capacidades nucleares le permitirían mantener estándares de servicio mientras se ajustaba a las normas de aire y agua limpios., El empleo de energía nuclear de PE parecía estar progresando bien hasta 1968, cuando los retrasos regulatorios y de otro tipo impidieron la finalización de dos plantas de energía nuclear de propiedad total en Limerick, Pennsylvania, hasta mediados y finales de la década de 1980.
Robert F. Gilkeson asumió el timón de PE en 1971 al comienzo de una década caracterizada por la regulación federal, estatal y local de prácticamente todos los aspectos de su negocio, desde el empleo hasta las prácticas ambientales. Las fluctuaciones económicas influyeron en las decisiones sobre la inversión de capital y el aumento de las tasas., Gilkeson lanzó un departamento de Comunicaciones Corporativas en 1975 para actuar como enlace entre la empresa de servicios públicos y los medios de comunicación, las agencias gubernamentales y el público en general. J. L. Everett, III sucedió a Gilkeson en 1978, justo a tiempo para ver que los activos totales de Philadelphia Electric excedían los 5 5 mil millones por primera vez.
PE se enfrentó a otra serie de obstáculos regulatorios y financieros en la década de 1980., La empresa sufrió uno de los episodios más dañinos y traumáticos en su historia cuando los inspectores de la Comisión Reguladora Nuclear (NRC) encontraron a un empleado de la sala de control «desatento al deber», o, como Amy Barrett de Financial World alegó en un artículo de mayo de 1990, «se encontró a operadores jugando videojuegos y teniendo peleas de bandas elásticas en las salas de control» en la instalación nuclear Peach Bottom. Se ordenó el cierre de la planta en 24 horas y permaneció cerrada durante más de dos años. Durante ese tiempo, las críticas de la NRC y el Influyente Instituto de energía Nuclear y operaciones se vertieron., Joseph F. Paquette, Jr. fue llamado de nuevo a PE después de una breve pausa para aceptar el Presidente y la oficina ejecutiva de la empresa en problemas en 1988. Se propuso transformar la empresa centrándose en la planificación estratégica a largo plazo, la gestión de Recursos Humanos y la reducción de personal.
en el transcurso de la década de 1980 y en la década de 1990, la Comisión de Servicios Públicos de Pensilvania (PUC) ejecutó varios cambios de política con respecto a Philadelphia Electric, sus operaciones nucleares y sus tarifas. En 1982, la PUC se negó a permitir un aumento de las tarifas para pagar la segunda fase de la planta y detuvo el proyecto., Tres años más tarde, cuando la primera fase de Limerick estaba a punto de concluir, la Comisión dio luz verde a PE sobre Limerick II, pero estableció estrictas limitaciones de tiempo y financieras para el proyecto. Aunque la planta llegó en casi 4 400 millones por debajo del presupuesto y nueve meses antes de lo previsto, la PUC se negó a aumentar las tasas para ayudar a cubrir los costos de capital, citando «exceso de capacidad de energía de reserva», y por lo tanto implicando que Limerick II era inherentemente derrochador. Las ganancias a finales del decenio de 1980 y principios del decenio de 1990 reflejaron la decisión de la tasa, ya que los ingresos por acciones se desplomaron de un máximo de casi 3 millones de dólares en 1984 a 2 dólares.,33 millones en 1987 y 0,07 millones en 1990. Ese año, el CEO Paquette instituyó medidas de reducción de costos que incluyeron un programa de jubilación anticipada, un presupuesto de publicidad reducido y recortes salariales para ejecutivos del dos por ciento al diez por ciento. Paquette mismo tomó su segundo recorte salarial ese año.
Estos esfuerzos de reducción de costos dieron sus frutos antes de mediados de la década, ya que las ganancias por acciones se recuperaron algo a 2 2.45 millones en 1993, con aumentos interanuales de ingresos y ganancias de 0.6 por ciento (a 3 3.99 mil millones) y 23 por ciento (a.590.6 millones), respectivamente., La importancia de la generación nuclear para las operaciones de Philadelphia Electric se reflejó en el hecho de que el segmento nuclear de la producción total de energía eléctrica de la compañía era del 60 por ciento en 1993. Una reorganización emprendida ese año planeó crear cinco unidades de negocio estratégicas-Consumer Energy Services, Gas Services, Nuclear Generation, Power Generation, and Bulk Power Enterprises—para enero de 1995. Paquette y su equipo de ejecutivos esperaban que la revisión preparara a la compañía para el entorno más competitivo (y menos regulado)anticipado por la industria eléctrica en la década de 1990.,
filiales principales
Conowingo Power Co.; Eastern Pennsylvania Development Corp.; Eastern Pennsylvania Exploration Co.; Philadelphia Electric Power Co.; The Susquehanna Electric Co.
lectura adicional
Barrett, Amy,» the Luck of the Irish», Financial World, V.159, 29 de mayo de 1990, págs. 28 y 29.
Bleiberg, Robert M., «PECO’s Woes,» Barren’S, V. 70, 28 de mayo de 1990, p. 12.
Laabs, Jennifer J., » Plant Shutdown Forces Changes in Operations,» Personnel Journal V.72, marzo de 1993, págs. 112 y 122.,
Philadelphia Electric Company, Milestones: Philadelphia Electric Company, 1881-1981, Philadelphia: Philadelphia Electric Company,.
Wainwright, Nicholas B., History of the Philadelphia Electric Company, 1881-1961, Philadelphia: The Philadelphia Electric Company, 1961.
—April Dougal Gasbarre