MSGManagement Opinto-Opas

Kurt Lewinin Kolmen vaiheen malli tai Suunnitellun Lähestymistavan Organisaation on yksi kulmakivi malleja, joilla on merkitystä tässä skenaariossa jopa. Lewin, sosiaalinen tiedemies ja fyysikko, aikana 1950-luvun alussa esittämä yksinkertainen puitteet ymmärrystä prosessi organisatoriset muutokset tunnetaan Kolmen Vaiheen Teoria, johon hän viittasi, kuten Vapauttaa, Vaihda (Siirtyminen) ja Jäädyttää (Myöhemmin).,

Mukaan Lewin, Muutos tahansa yksityishenkilö tai organisaatio on monimutkainen matka, joka voi olla hyvin yksinkertainen ja enimmäkseen liittyy useita vaiheita, siirtymiä tai väärinkäsityksiä, ennen kuin se saavuttaa vaiheessa, tasapainon tai vakauden.

selvitetään prosessi organisaatiomuutos, hän käytti vertausta, miten jään lohko muuttaa sen muoto muuntua kartio jään läpi prosessin unfreezing.

Lähde: www.strategiat-hallinta-muutos.,com

Vaihe 1 – Unfreezing: Tämä on ensimmäinen vaihe siirtyminen ja yksi kriittisimpiä vaiheita koko prosessin muutoksen hallinta. Se kuuluu parantaa valmiutta sekä halukkuutta ihmisiä muuttaa edistämällä toteutumista siirryttäessä nykyisten comfort zone on muuttanut tilannetta. Siihen kuuluu se, että ihmiset tiedostavat muutoksen tarpeen ja parantavat motivaatiota hyväksyä uudet toimintatavat parempien tulosten saavuttamiseksi., Tässä vaiheessa tehokkaalla viestinnällä on ratkaiseva merkitys ihmisten toivotun tuen ja osallistumisen saamisessa muutosprosessiin.

Vaihe 2 – Muuta: Tässä vaiheessa voidaan myös katsoa olevan Siirtymävaiheessa tai vaiheen toteuttamiseen muutos. Siihen kuuluu uusien toimintatapojen hyväksyminen. Tämä on se vaihe, jossa ihmiset ovat epäuskottavia, ja varsinainen muutos toteutetaan. Tässä vaiheessa tarvitaan huolellista suunnittelua, tehokasta viestintää ja yksilöiden kannustamista osallistumaan muutoksen hyväksymiseen., Uskotaan, että tämä siirtymävaihe ei ole niin helppo epävarmuuksien vuoksi tai ihmiset pelkäävät muutoksen hyväksymisen seurauksia.

Vaihe 3 – Freeze (Refreezing): tämän vaiheen Aikana, ihmiset siirtyä vaiheeseen siirtyminen (muutos) paljon vakaampi valtio, joka voimme suhteen tasapainotilaan. Vaihe Refreezing on viimeinen vaihe, jossa ihmiset hyväksyä tai sisäistää uusia toimintatapoja tai muuttaa, hyväksyä se osana omaa elämää ja luoda uusia suhteita., Vahvistaa ja vahvistaa uutta käyttäytymistä tai muutoksia tapaan tehdä työtä, työntekijöitä pitäisi palkita, tunnustettu, ja jos myönteisiä vahvistuksia, politiikan tukeminen tai rakenteet, jotka voivat auttaa vahvistamaan muuttanut työtapoja.

kolme vaihetta Muutoksen Hallinta voidaan osuvasti selitti kautta tukea esimerkiksi Nissan Motor Company, joka oli lavalla konkurssi, koska kysymyksiä on korkea velat ja kastamalla markkinaosuus.,

tänä Aikana, Carlos Ghosn otti johtajana Japanilainen autovalmistaja, joka oli edessään haaste toteuttaa radikaali muutos ja kääntämällä ympäri toiminta Nissan, mutta pitämällä muutosvastarinta hallinnassa, mikä oli väistämätöntä tällaisessa tilanteessa muodostamalla cross-functional teams suositella vankka suunnitelma muuttaa eri toiminnalliset alueet., Edessä liiketoiminnan haasteisiin, hän kehitti muutoksen hallinta strategian ja mukana työntekijöiden muutosprosessin hallinnan kautta tehokas viestintä ja vahvistetaan toivottua käyttäytymistä. Sillä refreezing käyttäytymisen muutos työntekijää, hän esitteli performance-based pay, toteutettu avoin järjestelmä ja palaute ohjaavat ja helpottavat työntekijää hyväksyä uusia käyttäytymismalleja työssä.

haaran mukaan (2002, s., 4), Lewinin muutosjohtamisen malli voidaan toteuttaa kolmella tavalla:

1. Muuttaa käyttäytymistä, asenteita, taitoja henkilöitä, jotka työskentelevät organisaatiossa.
2. nykyisten organisaatiorakenteiden, järjestelmien ja prosessien muuttaminen
3. organisaatioilmaston, kulttuurin ja ihmissuhdetyylin muuttaminen.

Lewinin mallissa korostettiin eri yksiköiden sekä alayksiköiden keskinäistä riippuvuutta organisaatiossa., Tämä malli olettaa, että järjestöjen toiminta staattisissa olosuhteissa ja siirtyä yhdestä tilasta vakautta toisen valtion vakauden suunnitellulla tavalla, mutta tämän päivän organisaatiot toimivat turbulentissa skenaarioita ja epävarmassa liiketoimintaympäristössä. Lisäksi useat kriitikot kritisoivat Lewinin suunnitellun lähestymistavan muutoksen johtaminen seuraavista syistä:

• Se oli kritisoitu liian yksinkertainen ja mekanistinen, jonka seurauksena se ei välttämättä sovellu nykyisen organisaation skenaario.,
• Lewinin Suunnitellun muutoksen malli ei ota huomioon radikaali tai muutosjohtaminen muutos; se on hyötyä vain, jos inkrementaalinen muutos on toteutettu organisaatiossa
• Tämä malli jättää rooli Teho & Politiikka ja konflikteja. Lisäksi siinä sivuutetaan sellaisten työntekijöiden tunteiden ja kokemusten merkitys, joilla on ratkaiseva rooli koko muutosprosessissa. Malli on hyvin suunnitelmallinen tai päämäärätietoinen.,
• tämä malli tukee ylhäältä alaspäin suuntautuvaa lähestymistapaa muutosjohtamiseen ja jättää huomioimatta alhaalta ylöspäin suuntautuvan lähestymistavan merkityksen muutosjohtamisprosessissa.

Lewin on voimakenttä Analyysi

Kurt Lewin on voimakenttä Analyysi pyrkii selvittämään, miten muutosprosessi toimii diagnosoinnin ajo ja tukevat voimat, jotka johtavat organisaation muutos. Yksi sivu malli edustaa voimat, ja toinen puoli edustaa tukevat voimat., Voimista työntää organisaatioita kohti uuden valtion, ja tukevat voimat ovat tekijöitä, jotka tarjoavat vastus muuttaa tai pidetään käyttäytymistä työntekijöiden, jotka estävät muutosta. Mukaan Lewin, vakaus voidaan saavuttaa, kun sekä ajo-ja tukevat voimat saavuttavat vaiheessa tasapainotilan, jonka pitäisi olla suunnilleen yhtä voimaa vastakkaisiin suuntiin.,

Mukaan Force Field-Analyysin malli Kurt Lewin, tehokas muutos tapahtuu jätetään jäädyttämättä nykyinen asiaintila, tai nykyinen tilanne, siirrytään muuttunut tai haluttu tilanne ja sitten refreezing tehdä muutos suhteellisen pysyvä. Aikana vaiheessa Unfreezing, voimista olisi vahvempi motivoida muuttamaan käyttäytymistä tai toimintatapoja, kun taas tukevat voimat olisi tehtävä heikompi tai poistettu. Ajovoimat luovat muutoksen kiireellisyyden tunteen., Ulkoisen ympäristön liikkeellepanevina voimina voisivat olla globalisaatio, teknologinen kehitys ja IT-vallankumous, työvoiman muutokset jne. Tämän lisäksi liikkeellepaneva voima voi olla peräisin organisaatiosta yritysjohtajien ponnistelujen kautta.

mikä Tahansa muutos, prosessi pitäisi aloittaa tiedottaminen työntekijöille alaisena ulkoiset voimat, kuten kilpailijat, muuttumassa kuluttajien vaatimukset ja mieltymykset, sääntelyn noudattamatta ja useat muut tekijät., Tämän lisäksi täytäntöönpanemiseksi muuttaa tehokkaasti, tukevat voimat pitäisi vähentää tai poistaa.,

tukevat voimat tai vastustusta työntekijää voidaan ohjata tavalla tehokas viestintä ja osallistuminen työntekijät prosessi -, koulutus-aloitteiden vahvistamista uusia tietoja ja taitoja, toteutus, stressin hallinta tekniikoita, jotka auttavat työntekijöitä selviytymään stressitekijöitä, neuvotteluja, joilla varmistetaan menettelyjen noudattaminen ja viimeinen menetelmä on täytäntöön pakkokeinoja, jos kaikki muut toimenpiteet, epäonnistua ja muutoksen tarve on kiireellinen luonne.,=”bdb209e3e2″>

Laatija/Löytymistä – Author(s)

artikkelin on Kirjoittanut “Prachi Juneja” ja Tarkistaa Management Opinto-Opas Sisältö Team., MSG Content Team koostuu kokeneista tiedekunnan jäsenistä, ammattilaisista ja Aineasiantuntijoista. Olemme ISO 2001:2015 sertifioitu koulutuksen tarjoaja. Jos haluat tietää lisää, klikkaa meistä. Aineiston käyttö on ilmaista oppimis-ja koulutustarkoituksessa. Ota viite laatija sisältöä käytetään, mukaan lukien link(s) ManagementStudyGuide.com ja sisältö-sivun url-osoite.