Irigység a munkahelyen

az ötlet röviden

ahogy belép a nemrégiben támogatott kollégája irodájába, észrevesz egy fényképet gyönyörű családjáról az új nyaralójukban. Lazán beállítja az egyéni öltönyét, és megemlíti a közelgő igazgatósági ülését és beszédét Davosban. Egyrészt azt szeretné, ha őszintén örülne neki, és megünnepelné a sikereit. Másrészt, azt reméli, hogy beleesik egy hasadékba az Alpokban.,

irigység—a szorongást az emberek úgy érzik, amikor mások megkapják, amit akarnak-univerzális. Az elmúlt 10 évben több száz vezetőt és szervezetüket tanulmányoztunk annak érdekében, hogy felfedezzük, milyen szerepet játszik ez a halálos bűn a munkahelyen. Megállapítottuk, hogy a gazdasági légkörtől függetlenül a cég minden szintjén az emberek érzékenyek az irigységre. A gazdasági válság idején azonban erősödik. Ahogy a veszteség növekszik, a munkavállalók attól tartanak, hogy veszélyben vannak, és egyre neheztelnek a sikeres kollégákra.

az irigység károsítja a kapcsolatokat, megzavarja a csapatokat, és aláássa a szervezeti teljesítményt., Leginkább árt annak, aki érzi. Ha valaki más sikerének megszállottja vagy, az önbecsülésed szenved, és elhanyagolhatod, vagy akár szabotálhatod a saját teljesítményedet, esetleg a karrieredet. Az irigységet nehéz kezelni, részben azért, mert nehéz beismerni, hogy ilyen társadalmilag elfogadhatatlan érzelmeket hordozunk. A kényelmetlenségünk miatt eltitkoljuk és megtagadjuk az érzéseinket, és ez még rosszabbá teszi a dolgokat. Az elfojtott irigység elkerülhetetlenül felbukkan, erősebb, mint valaha.,

kutatásaink során azt találtuk, hogy meg lehet akadályozni, hogy az irigység elfogyasztja magát, sőt az Ön előnyeire is felhasználhatja. Ebben a cikkben fogjuk magyarázni, hogyan kell felismerni a potenciálisan pusztító gondolatok, viselkedések; összpontosítsuk őket nagyvonalúbb, produktív is; illetve, hogy magadnak nyitottabbak mások, fogékonyabb változtatni, többet teljesített munka. Javaslatokat is kínálunk az irigység kezelésére a csapatán belül.

két kolléga története

az irigységet néha társadalmi mikroszkópként írják le., Amikor mások munkahelyi sikerei zavarják Önt, akkor kérődzővé válik. Ön megszállottja kölcsönhatások riválisok, hasonlítsa össze a jutalom, overanalyze még a múló dicséret a főnök ajándékozza mások. A legkevésbé nagylelkű önfelülete, amikor megpróbálja növelni törékeny egóját riválisai költségén.

néhány ember annyira fixált egy riválisra, hogy elveszíti a saját teljesítményére való összpontosítását. Nézzük meg, mi történt két kollégánk között, akiket Scott-nak és Marty-nak hívunk, egy elit tanácsadó cég vezetőinek, akiket a csapatuk szívének és lelkének tekintünk., Kezdetben jó barátok voltak. Még egy üzleti út során is pirították egymást, mondván, hogy ” együtt változtatják meg a világot.”Inspirálták és kiegyensúlyozták egymást. Elválaszthatatlanok voltak.

bár Marty objektíve erősebb előadó volt, Scott személyisége és közösségi hálózata több figyelmet, lehetőséget és elismerést szerzett neki mind a cégen belül, mind azon kívül. Először Marty félretette haragját, mondván magának, hogy az emberek elkerülhetetlenül felismerik fölényét. Azonban, ahogy Scott varázsa magasabbra katapultált, Marty irigysége nyert., Scottot a vízibicikli beszélgetéseiben ásta alá, amikor riválisa beszélt a találkozókon, és alig tudott vele szemkontaktust létesíteni. Marty is eltávolodott a szervezettől, elhatárolódott a csapattársaktól, és nem volt hajlandó olyan fiatalabb elemzőket mentorálni,akiknek korábban már segített.

egykor szupersztárnak számított, Marty most már nem volt szenvedélye a munkája iránt, és rosszul teljesített. A felső vezetés értetlenkedett. Hogyan romolhat egy csúcsteljesítmény ebben a negatív erőben?, Végül Marty egy megbeszélés során kirohant Scotthoz, megszakítva a szakmai kapcsolatukat, és szabotálva magát a folyamat során. Scott előrébb lépett, de Marty elhagyta a céget, bosszúszomjas volt, és nem tudta újraéleszteni “a játék iránti szeretetét”.”

A káros mellékhatások

Ez a történet az irigység két gyakori megnyilvánulását szemlélteti: az egyenlőtlenséget és a távolodást. Amikor az emberek olyan tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyeket irigyelünk, de nem tudjuk könnyen megszerezni, mint a szépség vagy a varázsa, hajlamosak vagyunk elutasítani ezeknek a tulajdonságoknak az értékét, sőt megvetéssel kezeljük őket., Jobban érezzük magunkat azzal, hogy lekicsinyeljük annak a személynek a teljesítményét, akit neheztelünk, ahogy Marty letette Scottot, mondván: “jól, csak szerencsés volt,” vagy “csak megkapta a szilva megbízást, mert politizál.”Ezzel a nyelvvel Marty megkérdőjelezte a Scott-ot támogató vezetők tisztességességét, valamint kiterjesztve a szervezet egészének legitimitását.

az emberek hajlamosak elhatárolódni az irigység tárgyaitól is., Bár a barátságos versenytársak kihívják egymást, az irigyeknek nehézségeik vannak a tanulással és a másokkal való együttműködéssel. Ez a munkahelyi zavarokhoz vagy hiányosságokhoz vezethet. Az egyik technológiai cégnél tanultunk, a vezetők, akik úgy érezték, hogy egy másik csoport ötlete fenyeget, egyszerűen figyelmen kívül hagyták. Az egyik befektetési banknál egy magas rangú bankár annyira irigy volt egy kolléga pozíciójára és hatalmára, hogy ahelyett, hogy közvetlenül beszélt volna a kollégával, egy kapcsolaton keresztül kommunikált.

miért húzunk el az irigyelt kollégáktól?, Talán azért, mert intenzívebben tapasztaljuk ezt az érzelmet olyan emberekkel, akik közel állnak hozzánk. Abraham Tesser pszichológus szerint az emberek valóban boldogtalanok, ha egy közeli barátnak sikerül egy személyesen releváns domainben, mint amikor egy idegen. Az idegenek absztrakció, eredményeik csupán statisztikák. Közeli barátaid sikerei élénkek és számodra is elérhetőnek tűnnek. Paul McCartney egyszer így jellemezte a Beatles együttműködését aláásó pszichológiai korlátokat: “én hoznék egy dalt, és egy kicsit láthatnád John stiffent., Másnap behozott egy dalt, és én megmerevedtem. És olyan volt ,mint: “Ó, ezt fogod csinálni, ugye?””

a vágy, hogy továbbra is karnyújtásnyira a sikeres kollégák vezet elszalasztott lehetőségek és a szervezeti hatékonyság hiánya., Kutatásaink azt mutatják, hogy az emberek többet akarnak megtudni más vállalatoktól származó ötletekről, mint a saját szervezeteik riválisaiból származó ötletekről. Egy tanulmányban arra kértük a különböző iparágak vezetőit, hogy dolgozzanak ki innovációs stratégiákat egy étteremlánc számára. Ezután két azonos étteremtervezési újítást néztünk meg. Az egyik csoportnak azt mondták, hogy a tervek kívülállóktól származnak, a másik pedig, hogy saját vállalataikból származnak., Ezután arra kértük a menedzsereket, értékeljék hajlandóságukat az ötletek felhasználására, és határozzák meg, hogy a 10 000 dolláros költségvetésből melyiket fordítják az innovációkkal kapcsolatos információk megszerzésére. A résztvevők, akik hittek az újítások jött külső riválisok volt hajlandó használni őket dollárt juttatott egyenlő 2470, átlagosan, hogy a tanulás róluk, mivel a csoport, amely hitt az ötlet onnan jött, hogy a belső riválisok dollárt juttatott a 1,740.

mi okozta ezeket a különbségeket? A státusszal kapcsolatos aggodalmak., Amikor egy ötletet egy kívülállótól másolunk, vállalkozó szelleműnek tekintünk; amikor kölcsön veszünk egy ötletet egy kollégától, ezt a személyt szellemi vezetőként jelöljük meg. Megkérdeztük a vezetőket, hogy becsüljék meg, mennyire valószínű, hogy elveszítik a státuszt a tervezési ötletek elfogadásával, 1-től (rendkívül valószínűtlen) 7-ig (nagyon valószínű). A vezetők, akik hittek az ötletek voltak belső hittem, hogy 36% – kal nagyobb valószínűséggel elveszíti státuszát, mint a vezetők, akik hittek az ötlet külső.

Ez nem tetszik a tanulás belülről riválisok magas szervezeti ár., Az alkalmazottak ehelyett olyan külső ötleteket követnek, amelyek mind időben (amelyet gyakran újra feltalálnak), mind pénzben (ha tanácsadókat bérelnek) többet költenek.

láttuk ezeket a mintákat a play at Fresh Choice-ban, a West Coast saláta-büfé láncban, a Stanford Business School professzorával, Jeffrey Pfeffer-rel végzett kutatásban. A Fresh Choice vezetői kezdetben a versenytárs lánc, a Zoopa ötletes menüket, élénk dekorációját és hangulatát szerették. Miután a Fresh Choice megszerezte a Zoopa-t, a Fresh Choice vezetői fenyegetve érezték magukat Zoopa társaiktól, és kritizálni kezdték őket., A korábbi Zoopa-menedzserek—akiket korábban “fényesnek”, “kreatívnak” és “energikusnak”neveztek-most úgy tűnt, hogy a bennfentesek “kiégtek” és “hanyagak”.”A friss választási vezetők aktívan ellenálltak a tanulásnak azoktól az emberektől, akiket egykor messziről csodáltak. A legtöbb Zoopa vezetők végül elhagyta a cég, figyelembe a szellemi tőke velük.,

Megállás a lejtőn

Bár a német szó káröröm—örömet mások nyomor—gyorsan lépett az angol szókincs, a kifejezés mudita (a Pali, egy ősi nyelv, India) által használt, a Buddhisták azt jelenti, hogy “öröm a jó szerencse, a többi,” nem. Ez a ritka ember, akinek automatikus impulzusa az, hogy örüljön, amikor találkozik valakivel okosabb, szebb, vagy gazdagabb. Mindazonáltal lehetséges a szellem nagylelkűségének ápolása és az irigység kegyetlen hangjának elhallgattatása., A Mudita alapjainak megteremtéséhez néhány egyszerű technikát javasolunk,amelyek segítenek az embereknek az irigység helyett a produktívabb gondolkodási szokásokkal.

pontosan mi teszi irigy.

az irigység reflex hasznos információforrás lehet. Gondolj rá úgy, mint adat arra, amit értékelsz.

a kulcs az, hogy felismerjük az irigységet kiváltó körülményeket és tulajdonságokat másokban. Kérdezd meg magadtól, hogy az érzéseid feltárják-e, hogy mi a leginkább bizonytalan a hiányban. Például irigylem az embereket, akik gyorsabban tanulnak új készségeket, magasabb fizetést keresnek, vagy dicséretet kapnak a főnöktől?, Ha pontosan azonosítja azokat a dolgokat, amelyek elindultak, elkezdheti megszelídíteni az irigy érzéseket, mielőtt azok kontraproduktív válaszokká válnak. Arra is összpontosíthat, hogy javítsa magát azokon a területeken, ahol felfedezte, hogy a legjobban törődik. (Néhány hasznos kérdésre lásd az oldalsávot: “önértékelés az irigység csapdájába esik?”)

ne összpontosítson más emberekre; összpontosítson magára.

a másokkal való összehasonlítás természetes és motivációs lehet. Azonban túl sok az irigységhez vezet, különösen akkor, ha Ön nem vonzó önmagával szemben., Helyette, próbálja meg megmérni a jelenlegi énjét a múltbeli önmagával szemben. Amikor megkértük Marty-t, hogy térképezze fel értékesítési teljesítményét, csodálkozva látta, hogy 5-10% – os éves növekedést ért el az értékesítésben, miközben a cégénél volt. Emiatt magabiztosabbnak érezte magát, és levette a lábáról Scott haragját.

erősítse meg magát.

bár az érzelmi kiváltó tényezők felismerése és a saját teljesítményed segíthet az irigység ellenőrzésében, még mindig nem örülhetsz mások sikereinek., Ha úgy érzi, fenyegetve minden alkalommal, amikor egy vélt rivális jól működik, akkor squelch a térd-bunkó harag csinál egy egyszerű dolog: emlékeztetve magát a saját erősségeit, sikereit. Egy kísérletben arra kértük az embereket, hogy gondoljanak egy riválisra, és készüljenek fel egy olyan feladatra, amelyben értékelnék az illető legújabb ötletét. A feladat előtt a résztvevők fele felsorolta saját eredményeit (“jó teniszező vagyok”) vagy dédelgetett értékeket (“először a családomat tettem”). A másik fele nem.

Ez az egyszerű gyakorlat mély eredményeket hozott., Amikor megkérdeztük a résztvevőket, hogy a munkaidejük hány százalékát hajlandóak fordítani riválisuk tervének megismerésére, azt találtuk, hogy azok a vezetők, akik megerősítették magukat, hajlandóak körülbelül 60% – kal több időt fordítani, mint azok, akik nem erősítették meg magukat. Képzeld el, hogy lefordítva mindössze 10 perc egy nap. Ha egy év alatt 20 emberrel szorozod meg egy osztályon, a hatás hatalmas lehet.

hogyan kezeljük az irigységet a csapatodban

ahogy láttuk, az irigység a szervezetekre fizet, kezdve az irigységgel., Marty annyira megszállottja lett Scott eredményeinek, hogy abbahagyta a saját teljesítményére való összpontosítást. Irigylem is befolyásolja a irigyeltem, akik potenciális szabotázs; bár Marty a duma mögött Scott vissza ártalmatlannak tűnt, lehet, hogy aláássa Scott projektek, hírnevét, karrier, különösen, ha mások megosztott Marty érzéseit. Az irigység a negativitást is terjeszti az egész szervezetben.

menedzserként lehet, hogy nemcsak a felső embereire, hanem magára is irányított irigységgel kell foglalkoznia., Nem tudja ellenőrizni, ha megtagadja a promóciókat a legjobb csapattagoknak, vagy ami azt illeti, elutasítja a jutalmakat a saját teljesítményéért. Ehelyett ismerd el, hogy az elismerés és a jutalmak elkerülhetetlenül irigységet generálnak, majd hajtsd végre a következő technikákat annak megkerülésére és kezelésére.

Share power.

azok a vezetők, akik megosztják a dicsőséget az alárendeltekkel, másokat támogatnak, segítenek mind a csapataiknak, mind maguknak. Az egyik magas rangú Unilever vezető, akit tanulmányoztunk, mindig felelősséggel és elismeréssel jutalmazta sikeres beosztottjait., Hírnevet szerzett a rendkívül motivált jövőbeli vezetők fejlesztésében, és szövetségeseket hozott létre a folyamatban. Előléptették—pontosan azért, mert másokat épített fel.

hogy mi szűkös bőséges.

gyakran előfordul, hogy a csapatok emberei éles könyökeket dobnak, mivel versenyeznek az általuk korlátozottnak vélt erőforrásokért. Míg egyes források minden bizonnyal végesek (például költségvetések), más fajtákat könnyebben bővíthet. Például egy általunk vizsgált menedzser észrevette, hogy csapata folyamatosan részt vesz az egyszeri kivitelezésben a találkozókon, hogy megpróbálja megnyerni vele a szűkös műsoridőt., Bár a találkozási időket rögzítették, személyes ideje rugalmas volt. Ezért minden csapattag számára hetente egy-egy órát garantált vele, ami több együttműködési találkozót eredményezett.

az erőforrások megosztása más csapatokkal szintén segít az irigység visszaszorításában a szervezetben. A vezetők gyakran úgy vélik, hogy erőforrásaik felhalmozásával garantálhatják a túlélésüket, de a valóságban csak elszigetelik magukat és elveszítik szövetségeseiket, sőt akár saját halálukat is elindíthatják. A források megosztása ezzel szemben megteremti a kölcsönösség és a jövőbeni együttműködés alapjait.,

adjon a követeknek és céljaiknak különböző befolyási területeket.

annak lehetővé tétele, hogy az irigyek szellemileg elkülönítsék szerepüket, és külön domaineket faragjanak ki, korlátozhatja a sérthetetlen összehasonlításokat. Például, Scott nemrégiben felvette a kapcsolatot Martyval a cég újbóli csatlakozásáról. A beszélgetés során Marty haragja újra felbukkant. Marty-t tanítottuk olyan helyzet kialakítására, amely nem hív meg közvetlen összehasonlítást a két férfi között. Azt javasolta, hogy ő vezesse a cég up-and-comers és Scott kezelése beosztottak, akiknek szükségük van több coaching., A feladatok egyértelműen differenciáltak, Marty késznek érezte magát szembenézni a kihívással, és beleegyezett, hogy csatlakozzon a céghez. Az új elrendezés jól működött: lehetővé teszi a két férfi számára, hogy tanuljanak egymástól, de munkájuk nem közvetlenül összehasonlítható, és nem értékelhetők ugyanazon metrikák segítségével.

Óvakodj a nyelvi kiváltóktól.

A menedzserek véletlenül az irigységet szaporítják azzal, hogy finom jelzésekkel jelzik, hogy jobban értékelik bizonyos típusú vonásokat és sikereket, mint mások, amelyek kevésbé figyelmet kapnak,de ugyanolyan értékesek a szervezet számára., Ezért legyen különösen óvatos a nyelvhasználattal kapcsolatban. Például, túl sok nyilvános dicséret a csapattag “vezetéséért” úgy tűnhet, mintha figyelmen kívül hagyná az együttműködő követők fontosságát. (Az egyik főiskolán, amely ünnepelte a vezetés kultúráját, az egyetemi hallgatók gyakran alapítottak klubokat, csak azért, hogy “elnökké” váljanak.”Nem voltak ösztönzők a “követésre”, ezek a klubok igyekeztek tagokat találni, és ritkán értek el sokat.)

Hasonlóképpen egy olyan szó, mint az” innováció”, beállítja az embereket az összehasonlító játék lejátszására., Ahelyett, hogy újítókat jelölne ki, ösztönözze a kollaboratív gyakorlatokat és jutalmazza a kreatív lopásokat. Thomas Edison ünnepelte az ötletek alkalmazásához, módosításához és fejlesztéséhez szükséges kreativitást, megjegyezve, hogy egyszerűen “kereskedelmi értéket adott a mások ragyogó, de rosszul irányított ötleteinek”, és hogy ő maga “inkább szivacs, mint feltaláló.”Egy időben, BP, amellett, hogy kifizetődő újítók, ruházott egy “tolvaj of the year” díjat, tiszteletére a munkavállalók, akik elismert, illetve kölcsönvett belső kollégák’ újítások.,

a gazdasági válság arra késztette az embereket, hogy nagyobb sürgősséggel és félelemmel kérdőjelezzék meg saját piaci értéküket. A kompenzációs egyenlőtlenségekről szóló hírek arra emlékeztetnek bennünket, hogy mások hatalmas jutalmakat élveznek, amelyeket nem. a közösségi oldalak azt mondják nekünk, amikor munkahelyi kapcsolataink promóciókat kapnak, és jobb vakációkat élveznek, mint a sajátunk. A saját teljesítményünkkel kapcsolatos szorongás aláhúzza bizonytalanságainkat. Ezek és más erők a közelmúltban ütköztek össze, hogy a szervezeti irigység tökéletes viharát hozzák létre.

bár az irigység természetes és automatikus, kutatásaink azt mutatták, hogy ellenőrizhető., A kiszolgáltatott pillanatokra való reflektálással és az új szokások gyakorlásával a méltatlan és káros érzelmet mind a saját teljesítménye, mind a csapata javításának eszközévé alakíthatja.

---