MSGManagement tanulmány útmutató

Kurt Lewin három szakaszból modell vagy a tervezett megközelítés szervezeti egyik sarokköve modellek, amelyek relevánsak a jelen forgatókönyv még. Lewin társadalomtudós és fizikus az 1950-es évek elején egy egyszerű keretrendszert dolgozott ki a szervezeti változás folyamatának megértésére, amelyet a háromlépcsős elméletnek nevezett, amelyet Unfreeze, Change (Transition) és Freeze (Refreeze) néven ismert.,

Lewin szerint a változás bármely egyén vagy szervezet számára bonyolult utazás, amely nem lehet nagyon egyszerű, és többnyire az átmenetek vagy félreértések több szakaszát foglalja magában, mielőtt elérné az egyensúly vagy a stabilitás színpadát.

a szervezeti változás folyamatának magyarázatához annak analógiáját használta, hogy egy jégblokk hogyan változtatja meg alakját, hogy jégkúpvá alakuljon a fagyasztás folyamata révén.

forrás: www.stratégiák-for-irányító-változás.,com

1. szakasz-Unfreezing : ez az átmenet első szakasza és a változáskezelés teljes folyamatának egyik legkritikusabb szakasza. Ez magában foglalja a készség javítását, valamint az emberek hajlandóságát a változásra azáltal, hogy elősegíti a meglévő kényelmi zónából egy átalakított helyzetbe való áttérés megvalósítását. Ez magában foglalja az emberek tudatosítását a változás szükségességéről, valamint motivációjuk javítását Annak érdekében, hogy elfogadják a jobb eredmények elérése érdekében végzett új munkamódszereket., Ebben a szakaszban a hatékony kommunikáció létfontosságú szerepet játszik az emberek kívánt támogatásának és bevonásának megszerzésében a változási folyamatba.

2. szakasz-változás: ez a szakasz az átmenet szakaszának vagy a változás tényleges végrehajtásának szakaszának is tekinthető. Ez magában foglalja a dolgok új módjainak elfogadását. Ez az a szakasz, amelyben az emberek lefagynak, a tényleges változás pedig megvalósul. Ebben a szakaszban gondos tervezésre, hatékony kommunikációra és az egyének bevonásának ösztönzésére van szükség a változás jóváhagyásához., Úgy gondolják, hogy az átmenet ezen szakasza nem olyan egyszerű a bizonytalanságok miatt, vagy az emberek félnek a változási folyamat elfogadásának következményeitől.

3. szakasz-Fagyasztás ( újrafagyasztás): ebben a szakaszban az emberek az átmenet (változás) szakaszából sokkal stabilabb állapotba kerülnek, amelyet egyensúlyi állapotnak tekinthetünk. Az újrafagyasztás fázisa az a végső szakasz, amelyben az emberek elfogadják vagy internalizálják a munka vagy a változás új módjait, elfogadják életük részeként, új kapcsolatokat alakítanak ki., Az új magatartás vagy a munkamódszerben bekövetkező változások megerősítése és megerősítése érdekében a munkavállalókat jutalmazni kell, el kell ismerni és pozitív megerősítéseket kell biztosítani, támogató politikák vagy struktúrák segíthetnek az átalakult munkamódszerek megerősítésében.

a változás kezelésének három szakasza találóan magyarázható a Nissan Motor Company példájának segítségével, amely a csőd szélén állt a magas adósságok és a piaci részesedés miatt.,

ez alatt az időszak Alatt, Carlos Ghosn vette át, mint a fej, a Japán autógyártó, aki szembenézett azzal a kihívással, végrehajtási egy radikális változás, majd megfordult, a műveletek Nissan, mégis azáltal, hogy a változással szembeni ellenállást ellenőrzés alatt, amely elkerülhetetlen volt, hogy ilyen körülmények között az alkotó kereszt-funkcionális csapat javasoljuk egy átfogó terv a változás a különböző funkcionális területek., Az üzleti kihívásokkal való szembenézés érdekében változáskezelési stratégiát dolgozott ki, és hatékony kommunikáció és a kívánt viselkedés megerősítése révén bevonta a munkavállalókat a változásmenedzsment folyamatába. A munkavállalók magatartásbeli változásának újragondolása érdekében bevezette a teljesítményalapú fizetést, nyitott visszajelzési rendszert vezetett be a munkavállalók irányítására és megkönnyítésére a munkahelyi új viselkedési minták elfogadásában.

ág szerint (2002, p., 4), Lewin változáskezelési modellje háromféleképpen valósítható meg:

1. a szervezetben dolgozó egyének viselkedésének, attitűdjeinek, készségeinek megváltoztatása.
2. a meglévő szervezeti struktúrák, rendszerek és folyamatok megváltoztatása
3. szervezeti klíma, kultúra és interperszonális stílus megváltoztatása.

Lewin modellje hangsúlyozta a különböző egységek, valamint a szervezet alegységeinek kölcsönös függőségét., Ez a modell feltételezi, hogy a szervezetek statikus körülmények között működnek, és a stabilitás egyik állapotából egy másik stabilitási állapotba kerülnek, de a mai szervezetek turbulens forgatókönyvekben, bizonytalan üzleti környezetben működnek. Több kritikus is bírálta Lewin tervezett változásmenedzsment-megközelítését a következő okok miatt:

• kritizálták, hogy túl egyszerű és mechanisztikus, aminek következtében nem alkalmazható a jelenlegi szervezeti forgatókönyvre.,
• Lewin tervezett változási modellje nem veszi figyelembe a radikális vagy transzformációs változást; csak akkor hasznos, ha a növekményes változást egy
• szervezetben hajtják végre, ez a modell figyelmen kívül hagyja a hatalom szerepét & politika és konfliktusok. Ezenkívül figyelmen kívül hagyja a munkavállalók érzéseinek és tapasztalatainak fontosságát, amelyek döntő szerepet játszanak a teljes változási folyamatban. A modell nagyon terv vagy célvezérelt.,
• ez a modell támogatja a változáskezelés felülről lefelé történő megközelítését, és figyelmen kívül hagyja az alulról felfelé irányuló megközelítés fontosságát a változáskezelési folyamatban.

Lewin ‘S Force Field Analysis

Kurt Lewin’ S Force Field Analysis megpróbálja megmagyarázni, hogyan működik a változás folyamata a vezetés és a szervezeti változáshoz vezető korlátozó erők diagnosztizálásával. A modell egyik oldala a hajtóerőket, a másik pedig a visszatartó erőket képviseli., A hajtóerők a szervezeteket az új állam felé tolják, a korlátozó erők pedig azok a tényezők, amelyek ellenállnak a változásnak, vagy a munkavállalók viselkedésének tekintik, amelyek blokkolják a változás folyamatát. Lewin szerint a stabilitás akkor érhető el, ha mind a vezetési, mind a visszatartó erők elérik az egyensúlyi állapotot, amelynek megközelítőleg azonos erősségnek kell lennie az ellenkező irányokból.,

Kurt Lewin erőtér-elemzési modellje szerint a hatékony változás a meglévő helyzet vagy a jelenlegi helyzet befagyasztásával történik,megváltoztatva vagy kívánt helyzetbe kerülve, majd a változás viszonylag állandóvá tételéhez. A fagyasztás szakaszában a hajtóerőket erősebbé kell tenni, hogy motiválják a viselkedés vagy a munkamódszerek változását, míg a visszatartó erőket gyengébbé vagy eltávolítottá kell tenni. A hajtóerők sürgető érzést keltenek a változás szempontjából., A külső környezet hajtóereje lehet A globalizáció, a technológiai fejlődés, az informatikai forradalom, a munkaerő változása stb. Ettől eltekintve a hajtóerők a vállalati vezetők erőfeszítései révén származhatnak a szervezeten belül.

minden változási folyamatnak azzal kell kezdődnie, hogy tájékoztatjuk a munkavállalókat a külső hajtóerők, például a versenytársak hatásairól, a fogyasztói igények és preferenciák változásairól, a szabályozási megfelelésekről és más tényezőkről., Ettől eltekintve a változások hatékony végrehajtása érdekében a visszatartó erőket csökkenteni vagy eltávolítani kell.,

A visszatartó erők, vagy az ellenállás a munkavállalók által ellenőrzött módon, a hatékony kommunikáció, illetve vegyenek részt a munkavállalók a folyamat, a képzés kezdeményezések erősítése az új tudás, illetve készségek, végrehajtása, stressz menedzsment technikák, hogy segítse a munkavállalók megbirkózni a stresszorok, tárgyalás való megfelelés biztosítása, valamint az utolsó módszer végrehajtása kényszerítő intézkedéseket, ha az összes egyéb intézkedések nem vezetnek, valamint a szükséges változás sürgős jellegű.,=”bdb209e3e2″>

• Pre-Feltétel a Sikeres Változás Menedzsment
• Akadályok Leküzdése Változtatni
• magas Rangú Vezetők, mint Akadályok Változás

az Összes Megtekintése Cikkek