Grande One-Cercapersone

Ottobre 30, 2020 admin 0 Comments

Sono sempre stato un fan di one-cercapersone — breve, spazio limitato, descrizioni di una scommessa prodotto proposto. Una singola pagina è qualcosa che si può mettere su un muro per tutti di vedere. Ci vogliono tra 3-6 minuti per leggere. Se si utilizza GDocs, è possibile invitare commenti e suggerimenti. Nel complesso, uno-cercapersone incoraggiare la comunicazione croccante,” pensiero di prodotto”, e la collaborazione. Come per la maggior parte delle cose, è la “conversazione che conta”know saprai che i cercapersone stanno “lavorando” quando ispirano molte battute interessanti, modifiche, sfide, chiarimenti, ecc.,

Noterai rapidamente che non offro un modello. Progettare il proprio. Questo post dovrebbe darti abbastanza linee guida per stabilire un punto di partenza con la tua squadra.

I cercapersone one vengono utilizzati per creare una comprensione condivisa su opportunità, valore, impatto, risultati, rischio e redditività. Essi sono brevi, facilmente consumati, e la collaborazione/feedback amichevole. Sono no-fluff, no-spin, e al punto. One-cercapersone non hanno lo scopo di comunicare specifiche dettagliate, requisiti e piani.

I cercapersone comunicano i dati, le intuizioni e le credenze dietro le potenziali “scommesse”., La maggior parte delle startup non si occupa della terra delle “cose sicure”. L’obiettivo, quindi, non è quello di produrre certezza o lanciare la tua soluzione preferita. Piuttosto, un buon cercapersone prende una prospettiva informata sui dati sul rischio e sul rendimento., Con un cercapersone, speriamo…

Migliorare il processo decisionale qualità
Migliorare i risultati
Ridurre il rischio
Ridurre le rilavorazioni e thrashing
Ridurre le dimensioni del batch
Incoraggiare la collaborazione cross-funzionale
Scoraggiare l’opacità
Incoraggiare nuove soluzioni preziose problemi

Una Scommessa Pensiero Esercizio

Un buon pensiero esercizio durante la scrittura di un one-pager è come indicato di seguito:

scommetti 5.000 dollari del proprio denaro, il successo di questo sforzo? Perché? Perché no? A quali condizioni? Per quale ritorno?, Come facciamo a sapere se hai vinto / perso la scommessa? Cosa potremmo imparare presto che ti incoraggerebbe ad aumentare la tua scommessa a $10.000? O diminuire la scommessa a $1.000, o $0?

Questa domanda colpisce questioni di valore, indipendenza, risultati, dati, approfondimenti e “testabilità” (un obiettivo chiaro). Se hai problemi con questa domanda, considera il rischio che stai chiedendo all’azienda di intraprendere. Come si può colmare il divario di informazioni? O è questo, forse, l’obiettivo del tuo one-pager…to imparare e ridurre l’incertezza?

Tendiamo ad innamorarci dei nostri piani / idee., Dal momento che l’obiettivo di one-cercapersone è quello di aiutarci a fare meglio da parte della società, è importante invitare gli altri a sfidare le vostre ipotesi, e potenzialmente aggiungere preziose intuizioni/dati/prospettive.

Ma sto inventando tutto!

Quando si scrive un cercapersone, è comune cadere in uno stato di paralisi dell’analisi. “Cosa faccio se non sono sicuro al 100% di questo risultato?”Ricorda che la certezza del 100% non è l’obiettivo — ed è raramente realizzabile (specialmente in una startup). Qual è il più piccolo esperimento che potresti eseguire che potrebbe ridurre l’incertezza?,

prendere in Considerazione due opzioni:

Opzione 1:

Indirizzi di $5.000.000 di un mese in occasione
Sicuro che il 5-10% di acquisizione è realistico a breve termine
un Chiaro percorso di apprendimento in 1-2 mesi

Opzione 2:

Una “cosa sicura” $50.000 al mese possibilità

Se data una scelta tra le due, quale scegliere? Opzione 1, ovviamente, a condizione che tu abbia fiducia nella tua capacità di imparare, adattarsi e capirlo.

A volte, tutto ciò di cui abbiamo bisogno è un intervallo., Ad esempio, potresti essere sicuro del 90% che un’opportunità sia maggiore di $1.000.000 al mese e inferiore a $12.000.000 al mese. Hai una vaga impressione che ci sia un sacco di frutta a bassa sospensione. Potrebbe sembrare terribilmente incerto. Ma la mia ipotesi è che tu l’avessi scelto su un’opportunità che è sicura al 100% di essere sotto $400k al mese.

Ora, se stai veramente indovinando, potresti anche lanciare una moneta. Forse concentrarsi su un altro-cercapersone.,

Grandi tavole autoconclusive Sono…

di Collaborazione — Hanno avuto più cicli di cross-funzionale workshopping, e probabilmente sono stati “disordinato” a un certo punto
Indipendentemente Preziosi — affrontare uno (e solo uno) opportunità
Risultato Orientato — Iniziare con il risultato desiderato, non l’output
Comprensibile — Chiunque org posso capire
Generativa — informazioni Sufficienti per ispirare la creatività nella risoluzione dei problemi
Attuabili — Non così aperta che il problema solvers passera
Umile — Superfici ipotesi, incognite, domande, rischi, etc.,
Sintetica — Minimal fluff, sintetica
Testabile Può testare se sei in pista (o non)
Inspiring — Ottiene la gente entusiasta, senza iperbole, utilizzando qual/quant dati

Problemi & Soluzioni

Un tocco aggiunto per i moderni software di sviluppo del prodotto è che si può in modo incrementale esperimento, ridurre i rischi e sfruttare le nuove apprendimento essenzialmente scommesse sulla gara/gioco dopo i “cavalli hanno lasciato il cancello”.

Perché questo è importante?, Significa che le nostre scommesse (e per estensione i nostri cercapersone) non devono necessariamente concentrarsi su una soluzione specifica, a condizione che ci siano dati che circondano l’opportunità. I dati specifici della soluzione aiutano? Certo if se i dati sono validi e robusti. Ma non scartare la capacità di un team diversificato, creativo e interfunzionale di trovare una soluzione ancora migliore (al tuo problema avvincente). Inoltre, considera i vari pregiudizi cognitivi collegati a sostenere la tua soluzione preferita.,

Un altro modo per dirlo, è che non equiparare automaticamente i tuoi cercapersone a “progetti” utilizzando le linee guida tradizionali per il progetto “greenlighting” o cicli di vita di consegna del software lineari a quattro fasi. I project Manager si occupano del tempo, dei costi e dell’ambito (data una soluzione predefinita). Presumono che X sia prezioso. I Product Manager operano nel campo dell’opportunità, del valore e della redditività. Prova ad assumere una mentalità di gestione del prodotto. Invece di progetti, pensa in termini di missioni e iniziative.,

Project Manager: Time, Cost, Scope

Product Manager: Opportunity, Viability, Value

Alla fine della giornata, i cercapersone comunicano dati e approfondimenti (su rischi, opportunità, ipotesi, ecc.). La soluzione perfetta per un problema ” meh ” non è molto preziosa per l’azienda. Quindi considera di inchiodare prima l’opportunità.

Intervallo di tempo& Ambito

I cercapersone non sono aperti. Hanno una “definizione di fatto”., Ma questa “definizione di fatto” può variare da un deliverable funzionante/testato al raggiungimento di un obiettivo aziendale di alto livello. Prendere in considerazione una gamma di prescriptiveness:

Costruire esattamente questo
Costruire qualcosa che fa x,y, z
Costruire qualcosa che permette ai clienti di fare __________
risoluzione di questo problema del cliente
per Migliorare l’esperienza di
Ottimizzare questa metrica
Generare questo breve periodo il risultato
Generare a lungo termine il risultato

non C’è nessun giusto/sbagliato implicita in questo elenco., Ma avrà un impatto come il vostro one-cercapersone viene percepito e valutato, la squadra che verrà assemblato, ei dati necessari per fare un caso persuasivo. Un one-pager con un #1 messa a fuoco, avrà un aspetto molto, molto diverso da un one-pager con un # 8 messa a fuoco. Nota i compromessi:

#1 (Costruisci esattamente questo) potrebbe essere una scommessa perfettamente valida se ci sono molti dati sulla soluzione proposta. Ma cosa succede se la tua soluzione non è mai stata testata? Che cosa succede se un team cross-funzionale avrebbe potuto venire con una manciata di soluzioni migliori? Cosa succede se c’è il rischio che la tua soluzione non sia praticabile?, Cosa succede se l’opportunità è piccola? E quanto ci vorra ‘ per capire se la scommessa ha dato i suoi frutti?
#4 (Risolvi il problema di questo cliente) si sente più rischioso — potremmo non sapere ancora come risolvere il problema — ma se risolviamo il problema, probabilmente saremo più sicuri dell’esito della scommessa. Supponendo che abbiamo dati per collegare risolvere il problema del cliente per un risultato di business, questo potrebbe essere meglio scommessa.
#6 (Ottimizza questa metrica) richiederà cicli di feedback stretti(er). La squadra può isolare un indicatore iniziale? Possono identificare un gruppo beta che è disposto a provare “nuove cose”?, Possono escludere altri fattori che potrebbero influenzare la metrica? Il rischio: questo è difficile. Il lato positivo: più certezza di un esito positivo.

Per esperienza, penso che il punto debole per i cercapersone sia 3-6, a meno che, ovviamente, non si disponga di dati sufficienti per dimostrare che #1 genererà il risultato desiderato, o che la squadra è dotata di risorse e indipendentemente in grado di inseguire i risultati #7 o #8.

È importante sottolineare che potrebbero esserci più “definizioni di done” per un cercapersone. Ad un certo punto, il team potrebbe sentirsi a proprio agio nel passare il testimone al successo/adozione del cliente., Forse c’è un DoD precedente che copre quando la squadra si sentirà a suo agio a spingere qualcosa in produzione. Basti dire, DoD è tutto sulla gestione del rischio. Finire presto può sembrare efficiente, ma potrebbe non affrontare il rischio che lo sforzo non generi benefici.

Per lo scoping, considera anche l’idea di indipendenza e il lavoro è indipendentemente prezioso. Se l ‘80% del valore può essere estratto dal 20% del lavoro reduce quindi ridurre l’ambito del cercapersone dell’ 80%. Se il cercapersone affronta due problemi, considera di concentrarti su un problema., Nel caso di un cercapersone che non è indipendente, ma ha lo scopo di “sbloccare” o “sbloccare” il valore di altri futuri cercapersone, considera di collegare lo sblocco di un cercapersone a uno sforzo per estrarre valore (e ridurre il rischio).

In generale (una linea guida, non una regola), uno-cercapersone dovrebbe coprire un lasso di tempo compreso tra una settimana e tre mesi. Perché il limite? In breve, è pericoloso andare più di tre mesi senza mostrare un risultato significativo, o almeno progredire verso quel risultato., Idealmente, i team “spediscono” ogni due settimane (o più spesso) ed espongono regolarmente il prodotto di lavoro ai clienti. Un cercapersone di sei mesi andrebbe perfettamente bene se (e solo se) ci fosse una certa probabilità di ridurre il rischio su base regolare, fornire valore in modo continuo e misurare i risultati.

Quando si considera la “durata”, pensare al quadro generale. Uno sforzo che richiede un mese per costruire – ma che non genera valore significativo per quattordici mesi — non è un “piccolo” sforzo. Una scommessa di due mesi, leading-indicator-produzione può essere una scelta migliore.,

Suggerimenti di scoping di separazione:

Non dividere artificialmente le iniziative (ad es.,li>
i Costi di Ritardo stima
Pivot e procedere punti
punti di dati Chiave
informazioni Chiave
Attori (interni ed esterni)
Dipendenze e vincoli
ipotesi di esercizio
domande Aperte
Presupposti per la convalida
Rischi per mitigare
linea di base del comportamento (lo status quo)
Target condizione/stato
Possibili interventi
Presupposti per la convalida

modificare la Tua One-Pager Titoli e Missione

In generale, mi consiglia di mantenere le caratteristiche del one-pager titoli e missioni., Perché?

Le caratteristiche da sole non sono risultati
Tendiamo ad innamorarci delle nostre idee. Cosa succede se esiste una soluzione migliore?
Dopo aver descritto e condiviso una funzione specifica in una tabella di marcia, ci sono poche opportunità per cambiare le cose
La spedizione di una funzione non è la fine della storia., Pensare in termini di funzionalità ignora sfide come l’adozione, la convalida e l’iterazione
Man mano che l’iniziativa progredisce, sarai in grado di fornire più specifiche su come/cosa

Cattivo:
Aggiungi tag agli ordini di lavoro
Buono:
Aiuta i nostri ~7.000 coordinatori di manutenzione interni a elaborare gli ordini di lavoro il 50% Dalla presentazione al pagamento-ricevuto make rendono senza sforzo, e far loro concentrarsi sulla ricerca di nuovi clienti, non documenti. Non più ” Sono sopraffatto, e non riesco a trovare nulla! Ci vogliono ore!,”

Cattivo:
Autorizzazioni utente Fase 1
Buono:
Amministratori fiduciosi con un NPS migliorato (da 31 a 55).
Sblocca la nostra strategia land-and-expand, rendendo sicuro per gli amministratori di lasciare che altri reparti interni avviare progetti di prova., Per la nostra 900 30+ sedile clienti, aumentare il numero di letto-solo la versione di prova di 150% entro la fine del Q3 2017

Bad:
Nuovo account di Accesso e Attivazione del Flusso
Bene:
Da “interessante” per “il mio primo libro in vendita” in meno di 30 minuti per il 95% di nuovi clienti a partire da aprile 2017

Bad:
Lancio WidgetCo Servizio a Valore Aggiunto,
Buona:
Ridurre il tempo attualmente prende i nostri clienti con in-house di 4-7 persona dipartimenti di marketing per creare e lanciare una campagna dal 3d <1d. Spostare il 25% del primo mese di prove di pagamento piani. Vantati a CampaignCon 2017!,

Bad:
HopPredictor
Good:
SMB beer retailer customers closing>revenue 450k in entrate, con utenti nella nostra categoria “savvy tech adopter” (circa il 40% di quei clienti), possono espandere le loro attività in media dell’ 8% attraverso una maggiore sensibilizzazione dei consumatori. Consigli e promemoria più intelligenti!

Cattivo:
Indurire la nostra pipeline di distribuzione
Buono:
Feedback più veloce. Meno notti insonni. Distribuisci il codice con il 100% di fiducia ed essere in grado di testare nuove funzionalità con i clienti early-adopter nel giro di poche ore non giorni., Riduci gli avvisi di servizio del cercapersone da una media di X settimanale, a Y.

Mantenendolo semplice

Una cornice utile è quella del cambiamento comportamentale. Questo è un buon modo per affiancare la questione della “soluzione” e concentrarsi su ciò che si potrebbe osservare se il cercapersone avesse successo.

One-Pager Domande

queste domande mentre workshopping e la scrittura.,

Va bene se inizialmente non hai tutte le risposte, ma mi aspetterei un cercapersone nella prossima posizione-e il team che supporta quel cercapersone — per avere risposte alla maggior parte di queste.

Scommetteresti 2 20.000 del tuo denaro sul successo di questo sforzo? Perché? Perché no? A quali condizioni? Come facciamo a sapere se hai vinto / perso la scommessa? Cosa potremmo imparare presto che ti incoraggerebbe ad aumentare la tua scommessa a $40.000? O diminuire la puntata a $5.000, o $0?
Riempire gli spazi vuoti., Con questo sforzo — nei prossimi 6 mesi-c’è una probabilità del 95% che genereremo , una probabilità del 50% che genereremo e una probabilità del 10% che genereremo .
Come abbiamo cercato di risolvere questo problema in passato? Che cos’è successo? Ti dispiace condividere alcuni dati?
Quale status quo speriamo di interrompere? Cosa c’è di sbagliato nello status quo?
Immagina di dover giudicare una competizione interna per scegliere l’intervento migliore per risolvere questo problema. Sei responsabile di scrivere criteri di giudizio per i tuoi colleghi giudici. Come si classifica osservazioni?,
Quali sforzi avete preso per sconfiggere bias conferma, la disponibilità euristica, bias informazioni, l’effetto IKEA, e altri pregiudizi cognitivi? Come potrebbe una persona meno prevenuta vedere questa scommessa?
Descrivi la “buona notizia” che speri di suscitare come risultato di questo sforzo. Come si potrebbe descrivere in una presentazione a livello aziendale in un non-successo-teatro, modo non soffice? Scrivi il tweet di feedback dei clienti da sogno. Come potrebbe cambiare la buona notizia nel breve, medio e lungo termine, come ci rendiamo conto dei benefici?
Ogni idea ha un “retroscena”. Qual è il retroscena qui?, Come potresti descrivere questo sforzo a un nuovo membro del team senza la “storia posteriore”?
Spiega come questo si collega alla più ampia strategia aziendale. Perché questa è una parte/pezzo critico del puzzle? Insieme ad altre iniziative, stiamo raccontando una storia coesa?
Perché ora? Perché questo è il problema più importante da risolvere in questo momento? Come potrebbe essere diverso il risultato finanziario se lo facessimo in sei mesi, un anno o mai più? Spiega come “batte” una manciata di altre cose che stai considerando.
Stai per occupare un po ‘ % delle carriere di un paio di altri esseri umani., Perché dovrebbero venire per questa avventura?
Immagini una squadra che si attacca per spingere i benefici effettivi qui? O ti aspetti una mano? O un ibrido? Quali indicatori iniziali potrebbero indicare che abbiamo fatto una buona scommessa e segnalerebbero che è sicuro passare ad altre cose?
Diciamo che non lo facciamo. Cosa accadrà effettivamente al business a breve, medio e lungo termine? Ai nostri clienti / utenti / partner / team?
Questo sforzo si basa su altri sforzi per avere successo? Descrivi come sono correlati gli sforzi., Se sono veramente dipendenti, possiamo / dovremmo perseguirli contemporaneamente o combinarli in qualche modo?
Sfida te stesso a tagliare l’ambito qui del 75%. Sarebbe che fornire un certo valore? Dovremmo perseguire che prima, anche se si espande la portata complessiva un po’?
Quanti soldi stiamo perdendo ogni settimana (nuove opportunità o risparmi sui costi) non risolvendo questo problema? Come si confronta con i soldi che stiamo perdendo ogni settimana non risolvendo altri problemi?,
Nello spirito di sfidare l’errore di costo affondato, cosa potrebbe accadere in parte attraverso questo sforzo che ti convincerebbe a smettere di lavorare?
Descrivere le varie forze e cambiamenti che devono venire insieme per rendere questo successo? Cosa controlliamo? Cosa non controlliamo? Cosa possiamo influenzare?
Gioca il tuo Avvocato del diavolo per un momento. Dammi tre buone ragioni per cui questa non è una buona idea. Ora dammi tre buone ragioni per cui risolvere un altro problema è un’idea migliore.
Chi avrà questo impatto?, Supponiamo che volessi identificare i clienti / utenti che avranno un impatto, quale query dovrei eseguire? Come posso quantificare l’impatto nel tempo?
Possiamo progettare alcuni esperimenti safe-to-fail per aiutarci a risolvere questo problema? Nel complesso, come possiamo espandere il nostro “portafoglio” di scommesse qui, e ottenere un feedback più veloce?
Puoi dare un breve riassunto dei dati e delle intuizioni alla base di questa scommessa? In che modo questi dati e queste intuizioni informano le tue convinzioni?
Quali sono le incognite conosciute qui?
Dove stai facendo passi da gigante in termini di comportamento degli utenti? Qual è il tuo piano per colmare il divario di apprendimento?, Quando lo metterai nelle mani di veri umani, con dati reali, cercando di fare il loro vero lavoro?
Hai un piano per test di usabilità regolari? Quanto spesso? Quanto presto? Avete messo da parte il tempo di agire su ciò che si impara durante questi test?
Come si intende strumento la soluzione per misurare i risultati e imparare?
Qual è il tuo piano per lavorare “end-to-end” attraverso il problema e la soluzione, in modo tale da non arrivare, finalmente, a una soluzione e scoprire che le parti non si adattano come previsto?
Qual è il comportamento che speri di cambiare?, Cosa faranno i clienti / utenti di più, meno di, iniziare a fare e smettere di fare come risultato di questo lavoro? In che modo tale cambiamento di comportamento andrà a beneficio del cliente / utente e dell’azienda?
Quali informazioni renderebbero più facile risolvere questo problema? Ci mancano intuizioni che potrebbero migliorare la nostra “media battuta” qui? Come potremmo ottenere queste informazioni?
Quale problema potremmo risolvere, in modo tale che questo problema sarebbe un non-fattore? Perché non stiamo cercando di risolvere quel problema?
Come misureremo l’impatto e il successo di questo sforzo a breve, medio e lungo termine?,
Qual è il tuo piano per ridurre regolarmente il “rischio benefici” (il rischio che questo sforzo non raggiungerà i benefici desiderati) man mano che lo sforzo progredisce?
Come potrebbe descrivere i vari altri rischi in questo sforzo? Come farete a ridurre in modo incrementale tali livelli di rischio?
Cosa dobbiamo “fare bene” per riuscire in questo sforzo? Dove possiamo essere meno-che-impressionante, e ancora avere successo? Cosa dovremmo ignorare? Cosa può essere “succhiare”?
Chi abbiamo bisogno di coinvolgere per rendere questo un successo? Qualche abilità speciale? Qualche intuizione speciale?,
Quali presupposti devono valere perché questa iniziativa rimanga la cosa più importante su cui possiamo lavorare?
Questo è il frutto appeso più basso? Se chiedessi alla tua squadra di passare la prossima settimana a sistemare “piccole cose con un grande impatto”, sarebbe in cima alla lista? Avrebbe un valore cumulativo maggiore? Diciamo che hai avuto solo due settimane per risolvere il problema (o eliminare il problema) what cosa proveresti?
Puoi impegnarti a un punto di decisione “pivot / proceed”? Quando smetteremo di ripeterlo? Si prega di tracciare una linea nella sabbia.
È un sei mesi da oggi e questo sforzo è fallito., Descrivi tre motivi plausibili per cui ha fallito. Racconta una bella storia.
Qual è il salto di fede qui? Cosa devo credere senza supportare i dati?

E questo è tutto. Felice Uno-Pagering.