仕事で羨望

簡単にアイデア

あなたが最近昇進した同僚のオフィスに入ると、彼らの新しい別荘で彼の美しい家族の写真に気づきます。 彼はさりげなく彼のカスタムスーツを調整し、ダボスでの彼の今後の取締役会やスピーチに言及します。 一方で、あなたは彼のために本当に幸せを感じ、彼の成功を祝いたいと思っています。 もう一方、あなたは彼がアルプスのクレバスに落ちることを願っています。,

羨望—他の人が欲しいものを手に入れたときに人々が感じる苦痛は普遍的です。 過去10年間で、私たちはこの致命的な罪が職場でどのような役割を果たすのかを発見するために、何百人もの幹部とその組織を研究してきました。 私たちは、経済情勢にかかわらず、企業のあらゆるレベルの人々が羨望の対象となりやすいことを発見しました。 しかし、それは経済危機の時代に激化する。 損失が増えるにつれて、従業員は危険にさらされ、成功した同僚を憤慨させるようになることを心配しています。

羨望は関係を損ない、チームを混乱させ、組織のパフォーマンスを損なう。, 何よりも、それはそれを感じる人に害を与えます。 誰か他の人の成功と取りつかれているとき、あなたの自尊心は苦しみ、あなた自身の性能および多分あなたのキャリアを無視するか、また更に妨害す 羨望は、私たちがそのような社会的に受け入れられない感情を抱いていることを認めるのは難しいからです。 私たちの不快感は、私たちが私たちの感情を隠し、否定する原因となり、それは物事を悪化させます。 抑圧された羨望は、必然的にこれまで以上に強く、再浮上します。,

私たちの研究の過程で、羨望によって消費されるのを防ぎ、それをあなたの利点に活用することさえ可能であることがわかりました。 この記事で私達は可能性としては有害な思考および行動を確認する方法を説明する;より寛大で、生産的な物にそれらに再び焦点を合わせなさい;そし また、あなたのチーム内の羨望を管理するための提案を提供します。

二人の同僚の物語

羨望は、時には社会的な顕微鏡として記述されています。, 職場での他の人の成功があなたを悩ますとき、あなたは反芻的になります。 あなたは、ライバルとの相互作用の上にこだわり、あなたの報酬を比較し、上司が他の人に授けるもつかの間の賞賛をoveranalyze。 ご少なくとも-手厚い自己面しているブに脆弱なエゴでのライバルの負担となります。

一部の人々は、彼らが自分のパフォーマンスに焦点を失うことをライバルにとても固執するようになります。 私たちはスコットとマーティ、彼らのチームの心と魂とみなされたエリートコンサルティング会社の幹部を呼び出します二人の同僚の間で何が起こったか, 当初、彼らは良い友人でした。 彼らは出張中にお互いに乾杯し、”一緒に世界を変えるだろう”と言っていました。”彼らはインスピレーションを、バランスです。 彼らは不可分だった。

マーティは客観的にはより強いパフォーマーでしたが、スコットの人格とソーシャルネットワークは、彼に社内外の両方でより多くの注目、機会、および認 最初は、マーティは彼の憤りを脇にブラッシングし、人々は必然的に彼の優位性を認識するだろうと自分自身に言った。 しかし、スコットの魅力が彼をより高く放り出したので、マーティの羨望は勝った。, 彼はウォータークーラーでの会話でスコットを弱体化させ、彼のライバルが会議で話すたびに見て、ほとんど彼とアイコンタクトをしなかった。 マーティは組織からも離れ、チームメイトから遠ざかり、以前に容易に助けていた若いアナリストを指導することを拒否しました。

かつてはスーパースターと考えられていたが、マーティは彼の仕事に情熱を欠いており、演技が悪かった。 上級管理職は困惑した。 このトップパフォーマーに対してマイナスの影響力？, 最終的に、マーティは会議中にスコットに激しくぶつかり、彼らの専門的な関係を断ち切り、その過程で自分自身を妨害した。 スコットは前進したが、マーティは復讐を感じ、彼の”ゲームの愛”を復活させることができないと感じて会社を去った。”

有害な副作用

この物語は、羨望の二つの一般的な症状を示しています。 人々は私たちがうらやましいが、美しさや魅力のように簡単に取得することはできません資質を持っているとき、私たちはそれらの資質の価値を却下, 私たちは、MartyがScottを”まあ、彼はちょうど幸運だった”、または”彼が政治を演じているので、彼はちょうど梅の割り当てを受けた”と言っているように、私たち”このような言葉を使うことによって、MartyはScottを支持していたマネージャーの公平性、そしてひいては組織全体の正当性についても疑問を呈しました。

人々はまた、彼らの羨望の対象から自分自身を遠ざける傾向があります。, 優しい競争相手はお互いに挑戦しますが、羨ましい人は他の人から学び、協力するのが難しいです。 それは職場での混乱や見落としにつながる可能性があります。 一つの技術で社会に研究した経営者から脅迫されていると感じの別のグループのアイデアは単に無視されます。 ある投資銀行では、シニアバンカーは同僚の立場と権力をとても羨ましく思っていたので、同僚と直接話すのではなく、間に合うようにコミュニケーションを取っていました。

なぜ私たちはうらやましい同僚から引き離すのですか？, おそらく、私たちは私たちに近い人々とこの感情をより激しく経験するからでしょう。 心理学者Abraham Tesserによると、親しい友人が個人的に関連するドメインで成功すると、見知らぬ人が成功するときよりも、人々は確かに不幸です。 見知らぬ人は抽象化であり、その成果は単なる統計です。 あなたの親しい友人の成功は鮮やかであり、あなたに達成可能なようである、余りに。 ポール-マッカートニーは、かつてビートルズのコラボレーションを損なう心理的な障壁をこのように説明しました：”私は曲を持って来るだろうし、あなたはジョン, 次の日、彼は歌を持ってきて、私は一種の堅くなるだろう。 そして、それは”ああ、あなたはそれをするつもりです、あなたはそうですか？'”

成功した同僚から腕の長さにとどまりたいという欲求は、機会を逃し、組織の非効率性につながります。, 私たちの研究は、人々が自分の組織のライバルに由来するアイデアよりも、他の企業から来たアイデアについてもっと学びたいことを示しています。 一本研究では、また経営者のさまざまな業界の開発のイノベーション戦略のためのレストラン。 次に改良/自然に恵まれた土地を見つのレストランデザイン革新もあります。 あるグループは、デザインは部外者から来たと言われ、別のグループは彼ら自身の会社の人々から来たと言われました。, その後、マネージャーに、アイデアを使用する意欲を評価し、イノベーションに関する情報を取得するために割り当てる$10,000予算のどの部分を指定するよう イノベーションが外部のライバルから来たと信じていた参加者は、それらを使用して喜んで、平均して$2,470を割り当てましたが、アイデアが内部のライバルから来たと信じていたグループは$1,740を割り当てました。

これらの違いの原因は何ですか？ ステータスに関する懸念。, 私達が部外者からの考えをコピーするとき、私達は進取的として見られる;私達が同僚からの考えを借りるとき、私達は知的なリーダーとしてその人に印を付ける。 マネージャーに、デザインアイデアを採用することによって、1（非常に可能性が高い）から7（非常に可能性が高い）のスケールで、ステータスを失う可能性を推 考えが内部考えだったことを信じたマネージャーは考えが外的だったことを信じたマネージャーより状態を失って36%本当らしかった。

内部のライバルからの学習のこの嫌悪は、高い組織価格を持っています。, 従業員は代わりに、時間（車輪の再発明に費やされることが多い）とお金（コンサルタントを雇う場合）の両方にかかる外部のアイデアを追求します。

私たちは、スタンフォード大学ビジネススクール教授Jeffrey Pfefferと行った研究で、西海岸のサラダビュッフェチェーンであるFresh Choiceでこれらのパターンを見ました。 フレッシュチョイスマネージャーは、当初、競合他社チェーン、Zoopaの独創的なメニューと活気のある装飾と雰囲気を切望しました。 フレッシュチョイスがZoopaを買収した後、フレッシュチョイスのマネージャーはZoopaの仲間に脅かされ、批判し始めました。, かつては”明るい”、”創造的”、”元気”と呼ばれていた元Zoopaのマネージャーは、今やインサイダーには”燃え尽きた”と”ずさんな”ように見えました。”新鮮な選択のマネージャーは積極的に彼らがかつて遠くから賞賛していた非常に人々からの学習に抵抗しました。 Zoopaのマネージャーのほとんどは最終的に彼らと彼らの知的資本を取って、会社を去りました。,

下向きのスパイラルを止める

ドイツ語のschadenfreude—他人の悲惨さを喜ばせる—は急速に英語の辞書に入ったが、仏教徒によって”他人の幸運を喜ぶ”という意味で使用されているmudita（インドの古代言語であるPaliから）という用語はない。 では珍しい者の自動インパルスがよかった”と心から思っていた時に誰かく見たく豊かにするものです。 それにもかかわらず、精神のより寛大さを養い、羨望の残酷な声を静かにすることは可能です。, Muditaの基礎を築くために、私たちは人々が彼らの羨望をより生産的な心の習慣に置き換えるのを助けることがわかったいくつかの簡単なテクニックを

あなたがうらやましくなるものを特定します。

あなたの羨望の反射は有用な情報源になる可能性があります。 あなたが大切にするもののデータと考えてください。

重要なのは、あなたの羨望を引き起こす他の人の状況や資質を認識することです。 お願いる場合は、自分自身の気持ちを明らかにしましても不安を欠いている。 たとえば、新しいスキルをより早く学んだり、より高い給料を稼いだり、上司から賞賛を受けたりする人が羨ましいですか？, あなたがあなたをオフに設定したものを正確に識別するとき、あなたは彼らが逆効果の応答に変わる前に嫉妬深い感情を飼いならすために始める また、あなたが最も気に発見した分野で自分自身を改善することに焦点を当てることができます。 （いくつかの有用な質問については、サイドバー”自己評価あなたは羨望の罠に陥っていますか？”)

他の人に焦点を当てないでください。

自分自身を他の人と比較することは自然であり、動機付けになる可能性があります。 しかし、ものに繋がるようにしたいで羨まで楽しめる、充実した情報がんungenerousけます。, 代わりに、測定現在の自己に対する過去ます。 私達がMartyに彼の販売実績を地図を描くように頼んだときに彼は彼が彼の会社で販売の5%から10%の年間増加を間、達成したことを見て驚かせられた。 これは彼がより自信を持って感じさせ、スコットの彼の憤りを離れて端を取った。

あなた自身を肯定しなさい。

あなたの感情的なトリガーとあなた自身の成果を認識することは、羨望をチェックするのに役立ちますが、あなたはまだ他人の成功を喜ばない, あなたが知覚されたライバルがうまくいくたびに脅かされていると感じたら、あなたは簡単なことをすることによってあなたの膝のジャークの怒りをスケルチすることができます。 ある実験では、ライバルについて考え、その人の最新のアイデアを評価するタスクの準備をするように人々に尋ねました。 タスクの前に、参加者の半分は自分の業績（”私は良いテニス選手です”）または大切な価値観（”私は家族を第一にしました”）のいくつかを挙げました。 残りの半分はしませんでした。

この単純な運動は深遠な結果をもたらした。, 参加者に、ライバルの計画について学ぶことに専念したい労働時間の割合を尋ねたところ、自分自身を肯定した管理者は、自分自身を肯定していない人よりも約60％多くの時間を割り当てることができることがわかりました。 たった10分以上の一日に翻訳したことを想像してみてください。 あなたは年間のコースにわたって部門で20人でそれを掛けた場合、影響は巨大なことができます。

あなたのチームの羨望を管理する方法

私たちが見てきたように、羨望は羨ましい人から始まる組織に通行料を強要します。, マーティはスコットの結果にとても夢中になり、自分のパフォーマンスに集中するのをやめた。 スコットの背中の後ろにあるマーティの不満は無害に見えたが、特に他の人がマーティの気持ちを共有していれば、スコットのプロジェクト、評判、キャリアを損なう可能性があった。 羨望はまた、組織全体に否定性を広げます。マネージャーとして、あなたはあなたのトップの人々だけでなく、あなた自身に向けられた羨望に対処しなければならないかもしれません。, コントロールできないことは否定-プロモーションを最良のチームメンバや、報酬だ。 代わりに、認識と報酬は必然的に羨望を生み出すことを認識し、それを回避して管理するために以下の技術を実装します。

パワーを共有します。

部下と栄光を共有し、他の人を促進するマネージャーは、チームと自分自身の両方を助けます。 私たちが学んだあるシニアユニリーバ幹部は、常に責任と信用で彼女の成功した部下に報いました。, 彼女は非常に意欲的な未来のリーダーを開発するための評判を得、その過程で同盟国を作成しました。 彼女は昇進しました—彼女は他の人を築いたからです。

希少なものを豊富に作る。

多くの場合、チームの人々は、限られていると感じるリソースを競うときに鋭い肘を投げます。 いくつかのリソースは確かに有限ですが（予算など）、他の種類をより容易に拡大することができます。 例えば、私たちが研究したあるマネージャーは、彼のチームが常に彼との放送時間を獲得しようとする試みで会議でワンアップマンシップに従事してい, 会議の時間は固定されていましたが、彼の個人的な時間は柔軟でした。 したがって、彼はすべてのチームメンバーに毎週一対一の時間を保証し、より多くの共同ミーティングをもたらしました。

他のチームとリソースを共有することは、組織の羨望を抑えるのにも役立ちます。 マネージャーは、多くの場合、彼らは資源を買いだめすることによって彼らの生存を保証することができると信じていますが、実際には、彼らは自分自身を これとは対照的に、リソースを共有することは、相互主義と将来のコラボレーションの基礎を築く。,

enviersとそのターゲットにさまざまな影響圏を与えます。

enviersが精神的に役割を分離し、別々のドメインを切り開くことを可能にすることは、不可視の比較を減らすことができます。 たとえば、Scottは最近Martyに会社への再参加について連絡しました。 会話の中で、マーティの憤りが再浮上した。 私たちは、二人の男性の間に直接比較を招かない状況を構築するためにマーティをコーチしました。 彼は彼が会社の新進気鋭を導き、スコットがより多くのコーチを必要とした部下を管理することを提案した。, の課題を明確に差別化,-マーティーを感じめに立ち向かうチャレンジの同意を拒否します。 新しい取り決めはうまくいった：それは二人の男がお互いから学ぶことができますが、彼らの仕事は直接比較可能ではなく、同じメトリックを使用して評価することはできません。

言語のトリガーに注意してください。

マネージャーは意図せずに、微妙な手がかりを通して、彼らはあまり注意を引くが、組織にとって同じように価値があるかもしれない他のものよりも, だから、言語の使用については特に注意してください。 例えば、も公的評価のためのチームメンバーの”リーダーシップ”することができるよう、そうしば見の重要性に共同して行ないます。 （リーダーシップの文化を祝ったある大学では、学部生は頻繁にクラブを設立し、彼らが”会長”になることができました。”足りないインセンティブ”フォロワは、”これらのクラブkm員のほとんど達成。）

同様に、”革新”などの単語は、人々が比較ゲームをプレイするように設定します。, 革新者を選抜するかわりに、共同の練習を励まし、創造的な盗みに報酬を与えなさい。 トーマス-エジソンは、アイデアを適用、修正、改善するために必要な創造性を賞賛し、彼は単に”他の人の華麗で誤ったアイデアに商業的価値を与えた”と述べ、彼自身は”発明家よりもスポンジのようなものであった”と述べた。”一度にBPは、やりがいのあるイノベーターに加えて、認識し、内部の同僚の技術革新を借りた従業員を称える、”今年の泥棒”賞を授与しました。,

経済危機により、人々はより緊急性と恐怖をもって自分の市場価値に疑問を呈しました。 報酬の不平等についてのニュースの弾幕は他が私達がない巨大な報酬を楽しむことを私達に思い出させる。社会的なネットワーキングの場所は私達の仕事の接触が昇進を得、私達の専有物よりよい休暇を楽しんで 私たち自身のパフォーマンスについての不安は、私たちの不安を強調 これらおよび他の力は最近組織的な羨望の完全な嵐を作り出すために衝突した。

羨望は自然で自動ですが、私たちの研究はそれが制御可能であることを示しています。, あなたの脆弱な瞬間を反映し、新しい習慣を練習することによって、あなたはあなた自身のパフォーマンスとあなたのチームの両方を改善する手段に

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