The Anchoring Effect and How it Can Impact Your Negotiation (日本語)

anchoring effectは、意思決定を行う際に提供される最初の情報（”アンカー”）にあまりにも大きく依存する一般的な人間の傾向を記述する認知バイアスです。 意思決定の間に、固定は個人がそれに続く判断をするのに情報の最初の部分を使用すると起こる。, アンカーが設定されると、そのアンカーから離れて調整することによって他の判断が行われ、アンカーの周りの他の情報を解釈する偏りがあります。 たとえば、中古車のために提供される初期価格は、交渉の残りのための標準を設定するので、初期価格よりも低い価格は、彼らがまだ車が本当に価値があるものよりも高い場合でも、より合理的に見えるようになります。

交渉では、アンカー効果が頻繁に発生しますが、目標設定は最終結果に影響を与える可能性があります。, 目標設定の研究のレビューでは、DePaul大学の交渉学者Deborah ZetikとAlice Stuhlmacherは、交渉担当者が特定の挑戦的な目標を設定すると、より低いまたは漠然とした目標を設定した人よりも一貫して優れていることを発見しました。 おそらく驚くことではないが、交渉担当者が目標を達成するための報酬を与えられたとき、10,000時間の請求のための$2,000ボーナスなど。 しかし、今日の五マイルを走るなど、報われない目標でさえ、パフォーマンスを向上させます。

しかし、野心的な交渉の目標を設定するには、いくつかの潜在的な欠点があります。, 最も明らかに、あなたの目的に達する失敗は全面的な結果のあなたの満足に影響を与えることがで 研究者Adam Galinsky、Victoria Medvec、およびThomas Mussweilerは、高い目標に焦点を当てた交渉担当者は、高い目標に焦点を当てなかった同輩よりも客観的に優れた結果を達成したが、高い達成交渉担当者は、同輩よりもその結果に満足していなかった。

特に、これらの高成績の参加者が予約価格（ウォークアウェイポイント）を検討し、その結果を評価するように求められたとき、彼らの満足度は、パフォーマンス レッスン? あなたの結果を最大化するには、交渉の間にあなたの野心的な目標に焦点を当てます。, 交渉の後で、あなたの予約価格とあなたの結果を比較することによってあなたの満足(かあなたの主任)を高めなさい。

将来の柔軟性を制限することによって目標にコミットすると（事前に低い購入価格へのコミットメントを公に発表するなど）、行き詰まりと魅力のない代わりのどちらかを選択することがあります。 積極的なコミットメント戦略は、圧力の下で大きな譲歩をする可能性が高いものと一緒に使用するとき、そして靭性の評判を開発するときに最も,

1992年にエド-レンデルがフィラデルフィア市長に就任したとき、市の労働者は国内で最も高い補償を受けた市の従業員の一人であり、市は年間250万ドルの財政赤字を抱えていた。 レンデルは、従業員の組合が譲歩をすることができることを知っていたが、そうするように説得することは困難であろう。 ニューヨーク—タイムズ紙に報じられているように、交渉が始まる前に、レンデルは市の予算のバランスをとり、必要に応じてストライキに耐えるという約束を公に繰り返した。 これらの声明は彼が彼の挑戦的な目的に託すことを可能にした。, レンデルは、組合労働者に、とりわけ、33ヶ月間賃金を凍結する契約を提供した。 労働者たちはストライキを行ったが、わずか16時間後に申し出を受け入れた。 この契約により、市は推定374万ドルを節約した。

最終的な懸念は、目標設定が不正行為などの望ましくない行動のモチベーションを高める可能性があるということです。 学者Maurice Schweitzer、Lisa Ordonez、およびBambi Doumaは、人々が目標に達しなかったとき、彼らが目標に達したと主張するために欺瞞などの非倫理的な行動に従事する可能性が高いことを示しています。, あなたの販売のチームに挑戦の目的を与えるとき、違法な販売、また正当な物を予約するようにそれらに動機を与えることができる。

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アンカー効果の例–交渉で共有するもの

Maurice E.Schweitzer（ペンシルベニア大学教授）による”Aim High,Improve Negotiation Results”から適応され、最初にNegotiation newsletterに掲載されました。

もともと2010年に出版されました。

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