질투에서 작품

왜 우리가 부러워하는 동료들로부터 멀어지게합니까? 아마도 우리가 우리와 가까운 사람들에게이 감정을 더 강렬하게 경험하기 때문일 것입니다.성공적인 동료들로부터 팔 길이를 유지하려는 욕구는 놓친 기회와 조직의 비효율로 이어집니다., 우리의 연구는 사람들에 대해 더 배우고 싶어하는 아이디어에서 온 다른 회사에 대한 아이디어 발생하는과 경쟁에서 자신의 단체입니다. 한 연구에서 우리는 다양한 산업 분야의 관리자에게 레스토랑 체인에 대한 혁신 전략을 개발하도록 요청했습니다. 우리는 다음으로 두 개의 동일한 레스토랑 디자인 혁신 세트를 살펴 보았습니다. 한 그룹은 디자인이 외부인에게서 나왔고 다른 그룹은 자신의 회사에있는 사람들로부터 나왔다고 들었습니다., 우리는 다음 물었 관리자 비율이 그들의 의지를 사용하여 아이디어와 지정하려면 어떤 부분$10,000 예산은 그들을 할당하여 취득한 정보에 대한 혁신입니다. 참가자들이 믿는 사람들이 혁신에서 온 외부 경쟁자들을 기꺼이 그들을 사용하고 할당$2,470 평균해 그들에 대해 학습하는 반면,그룹이 생각하는 아이디어에서 왔는지 내부에 할당된 라이벌$는 1740.

이러한 차이의 원인은 무엇입니까? 상태에 대한 우려., 때 우리는 복사에서 아이디어는 외부인이,우리가 볼 수 있으로 진취적인 때 우리는 우리 빌려는 아이디어를 동료에게서,우리는 그 사람을 표시는 지 리더입니다. 우리는 물 관리자를 추정하는 방법을 가능성이 그들을 잃는 상태를 채택해서는 디자인 아이디어에서 1(매우 가능성이)7(가능성이 매우). 아이디어가 내부적이라고 믿는 관리자는 아이디어가 외부라고 믿는 관리자보다 지위를 잃을 가능성이 36%더 높다고 생각했습니다.

라이벌 내부에서 배우는 것에 대한이 혐오는 조직 가격이 높습니다., 직원을 대신 추구하는 외부의 아이디어는 더 많은 비용이 모두 시간(자주 보냈을 개혁 바퀴)및에서 돈을(있다면 그들은 에서 이용할 컨설턴트).

우리는 Stanford Business School 교수 인 Jeffrey Pfeffer 와 함께 수행 한 연구에서 West Coast salad-buffet chain 인 Fresh Choice 의 play 에서 이러한 패턴을 보았습니다. Fresh Choice 관리자는 처음에는 경쟁사 체인 인 Zoopa 의 독창적 인 메뉴와 활기찬 장식 및 분위기를 탐 냈습니다. Fresh Choice 가 Zoopa 를 인수 한 후 Fresh Choice 관리자는 Zoopa 동료들에게 위협을 느끼고 비판하기 시작했습니다., 전 Zoopa 관리자—면”라고 밝은,””창작”및”에너지”—듯하여 관계자는”번제물”및”실수입니다.”Fresh Choice 관리자는 멀리서 한 번 존경했던 바로 그 사람들로부터 배우는 것에 적극적으로 저항했습니다. Zoopa 관리자의 대부분은 결국 그들과 함께 자신의 지적 자본을 복용,회사를 떠났다.,

중지선

지하는 독일어 샤덴프로이데—기뻐하에서 다른 사람의 불행이 빠르게 입어 사전,용어 mudita(에서 팔리는 고대 언어의 인도),사용하여 불교가 의미하는”기뻐하면서 좋은 재산을 다른 사람의”있지 않습니다. 자동 충동이 더 똑똑하고,더 예쁘거나,부유 한 사람을 만날 때 기뻐하는 것은 드문 사람입니다. 그럼에도 불구하고,정신의 더 관대함을 키우고 질투의 잔인한 목소리를 조용히하는 것이 가능합니다., 토대를 마련하기 위해 mudita,우리는 몇 가지 간단한 기법,이는 우리가 찾은 사람들을 도울을 대체들의 부러움을 더욱 생산적인 습관을의 마음입니다.

당신이 부러워하는 것을 정확히 지적하십시오.

당신의 부러움 반사는 유용한 정보 출처가 될 수 있습니다. 당신이 가치있는 것에 대한 데이터로 생각하십시오.열쇠는 당신의 부러움을 유발하는 다른 사람들의 상황과 자질을 인식하는 것입니다. 자신의 감정이 당신이 부족한 것에 대해 가장 불안한 것을 드러내는 지 스스로에게 물어보십시오. 예를 들어,새로운 기술을 더 빨리 배우거나,더 높은 봉급을 받거나,상사로부터 칭찬을받는 사람들을 부러워합니까?, 할 때 정확하게 확인하는 것을 당신을 시작할 수 있습을 길들이 부러워하는 감정을 하기 전에 그들이 차례로 비효 응답합니다. 당신은 또한 당신이 가장 신경 쓰는 것을 발견 한 분야에서 자신을 향상시키는 데 집중할 수 있습니다. (도움이되는 몇 가지 질문에 대해서는 사이드 바”자기 평가 당신은 부러움 함정에 빠지고 있습니까?”)

다른 사람들에게 집중하지 말고 자신에게 집중하십시오.

자신을 다른 사람들과 비교하는 것은 자연스럽고 동기 부여가 될 수 있습니다. 그러나,그것의 너무 많은 것은 부러움으로 이어지고,특히 당신이 당신 자신을 향한 부담스럽지 않은 경우., 대신,과거의 자아에 대해 현재의 자아를 측정 해보십시오. 때 우리는 물 마을지도 자신의 판매 성능을,그는 그를 보고 놀랐다는 그가 달성한 5~10%매년 증가에서 판매하는 동안에 자신의 회사입니다. 이것은 그를 더 자신감있게 느끼게하고 스콧에 대한 그의 분노에서 우위를 점했습니다.

자신을 긍정하십시오.

비록 인식은 당신의 감정을 트리거하고 자신의 성과를 확인할 수 있습기,당신은 여전히지 않을 수도 있습에 기뻐하라 다른 사람의 성공이라고 할 수 있습니다., 위협을 느끼면 모든 시간 감지한 경쟁자가 잘할 수 있습 찌 당신의 무릎 분노 중 하나를 수행하여 간단한 물건:당신 자신에게 당신의 자신의 강점과 성공이라고 할 수 있습니다. 한 실험에서 우리는 사람들에게 라이벌에 대해 생각하고 그 사람의 최신 아이디어를 평가할 작업을 준비하도록 요청했습니다. 하기 전에 작업반 참가자들이 나 자신의 일부 성과를(“나는 좋은 테니스 선수”)또는 소중한 값(“나는 나의 가족에 처음”). 나머지 절반은 그렇지 않았습니다.

이 간단한 운동은 심오한 결과를 산출했습니다., 우리가 물을 때 참가자의 비율이 그들의 근무 시간 그들은 기꺼이하는 헌신에 대한 학습에 대한 그들의 라이벌의 계획,우리가 발견 관리자는 누가 긍정한 자신을 했다고자 할당하는 약 60%이상의 시간이 이상하지 않은 사람들을 확인했다. 하루에 단 10 분 더 번역 된 것을 상상해보십시오. 1 년 동안 한 부서에서 20 명을 곱하면 그 영향은 엄청날 수 있습니다.

를 관리하는 방법을 부러워에서 귀하의 팀

우리가 본 바와 같이,질투를 요구했기에 부담 조직을 시작으로 사람을 부러워., 마티는 스콧의 결과에 너무 집착하여 자신의 공연에 집중하는 것을 중단했다. 을 부러워도 영향을 미치는 부러워 누가 얼굴을 잠재적 파괴;지만 마을 끄는 스콧의 뒤로는 무해한 것처럼 보였을 가질 수있다,훼손 스콧의 프로젝트,평판,경력,특히 다른 사람이 공유한 마티의 감정이다. 부러움은 또한 조직 전체에 부정성을 퍼뜨립니다.

매니저로서,당신은 당신의 최고 사람들뿐만 아니라 당신 자신에게도 지시 된 부러움을 다루어야 할 수도 있습니다., 최고의 팀원에게 프로모션을 거부하거나 그 문제에 대해 자신의 성과에 대한 보상을 거절함으로써 통제 할 수는 없습니다. 대신,인정하는 인식과 보상을 것입니다 필연적으로 생성하는 부러움,그리고 그를 구현하는 다음과 같은 기법을 우회하고 관리할 수 있습니다.나는 이것이 어떻게 작동하는지 이해하지 못합니다.

부하 직원과 영광을 공유하고 다른 사람들을 홍보하는 관리자는 팀과 자신을 모두 돕습니다. 우리가 공부 한 한 수석 유니레버 임원은 항상 그녀의 성공적인 부하 직원에게 책임과 신용을 보상했습니다., 그녀는 예외적으로 동기 부여 된 미래 지도자를 개발하는 데 대한 명성을 얻었으며 그 과정에서 동맹국을 만들었습니다. 그녀는 승진했다—정확하게 그녀가 다른 사람을 쌓아 올렸기 때문에.

부족한 것을 풍부하게 만드십시오.

종종 팀의 사람들은 제한된 것으로 인식하는 자원을 놓고 경쟁하면서 날카로운 팔꿈치를 던집니다. 일부 리소스는 확실히 유한하지만(예:예산),당신은 더 쉽게 다른 종류를 확대 할 수 있습니다. 예를 들어,하나의 관리자에 우리는 공부는 그의 팀을 지속적으로 중 하나에 종사-우월 해지려는 회의에서도 승리하는 부족한 방송이 그와 함께., 회의 시간은 고정되었지만 그의 개인 시간은 유연했습니다. 따라서,그 채워주세요 모든 팀 구성원은 시간에 하나는 시간에 그와 함께 매주 결과에 더 성공적인 회의.

다른 팀과 자원을 공유하면 조직의 부러움을 탬핑하는 데 도움이됩니다. 관리자는 자주 수 있습니다 믿을 보장이 그들의 생존에 쌓아 두 자원,그러나 현실에서,그들은 단지 자신을 격리를 잃고 동맹국들,그리고할 수 있도록 설정 모션에서 자신의 죽음. 반면 자원 공유는 호혜성과 미래의 협업을위한 토대를 마련합니다.,

enviers 와 그들의 표적에 다른 영향 분야를 부여하십시오.

enviers 가 자신의 역할을 정신적으로 분리하고 별도의 도메인을 개척 할 수있게하면 invidious 비교를 축소 할 수 있습니다. 예를 들어,Scott 은 최근 Marty 에게 회사를 거부하는 것에 대해 연락했습니다. 대화 도중 마티의 분개가 재 포장되었습니다. 우리는 마티에게 두 사람 사이의 직접적인 비교를 초대하지 않을 상황을 구성하도록 코치했습니다. 그는 회사의 업 앤 커머를 이끌고 스콧이 더 많은 코칭이 필요한 부하 직원을 관리 할 것을 제안했습니다., 과제가 명확하게 차별화되면서 마티는 도전에 직면 할 준비가되었다고 느꼈고 회사에 다시 합류하기로 동의했습니다. 새로운 배열이 잘 일:그것은 두 남자를 서로 배우지만,자신의 작업 없이 직접 비교할 수 있습니다,그들은 있지 평가하여 같은 지표입니다.

언어 트리거에주의하십시오.

관리자 품종 실수로 질투하여 신호를 통해 미묘한 신호는 그들은 감사 특정 유형의 특성 그리고 성공을 다른 사람보다 더할 수 있는 적게 주목 받고지만의 귀중하 조직입니다., 따라서 언어 사용에 특히주의하십시오. 예를 들어,너무 많은 공중에 대한 칭찬 팀 구성원이”리더십”할 수 있다면처럼 보이는 당신의 중요성을 간과 공동 추종자가 있습니다. (지도력의 문화를 경축 한 한 대학에서 학부생들은”회장이 될 수 있도록 클럽을 자주 설립했습니다.””후속 조치”에 대한 인센티브가 부족한이 클럽들은 회원을 찾기 위해 애를 썼고 거의 많은 성과를 거두지 못했습니다.)

마찬가지로,”혁신”과 같은 단어는 비교 게임을하기 위해 사람들을 설정합니다., 혁신가를 선발하는 대신 협업 관행을 장려하고 창조적 인 도둑질을 보상하십시오. 토마스 에디슨 기념하기 위하여 필요로 하는 독창성에 적용,수정 및 개선 아이디어를 주는 그는 단순히 했다”상업적 가치를 화려하다,그러나 잘못 전달,다른 사람의 아이디어를”그리고 그는 자신을”더 스폰지보다 발명가입니다.”한 번에 BP 는 보람있는 혁신가 외에도 내부 동료의 혁신을 인정하고 빌린 직원을 기리는”올해의 도둑”상을 수여했습니다.,

경제 위기로 인해 사람들은 더 긴박감과 두려움으로 자신의 시장 가치에 의문을 갖게되었습니다. 사격의 소식에 대해 보상 불평등 생각나 우리는 다른 사람을 즐길 수 있는 거대한 보상을 우리는 하지 않습니다. 소셜 네트워킹 사이트에 저희에게 말할 때 우리는 작업 연락처를 얻 프로모션고 즐기는 더 나은 휴가보다는 우리 자신입니다. 우리 자신의 성과에 대한 불안은 우리의 불안감을 강조합니다. 이 세력과 다른 세력은 최근 조직 부러움의 완벽한 폭풍을 일으키기 위해 충돌했습니다.

부러움은 자연스럽고 자동적이지만,우리의 연구는 그것이 통제 가능하다는 것을 보여주었습니다., 에 반영하여 취약한 순간이고 연습에 새로운 습관을 설정할 수 있습니다격와 유해한 감정으로 개선의 수단을 모두 당신의 자신의 성능과 팀습니다.