Misunnelse på Jobb

Den Ideen i Korte trekk

Som du skriver din nylig forfremmet kollega på kontoret, vil du se et fotografi av hans vakre familie i deres nye feriehus. Han tilfeldig justerer sine egendefinert farge og nevner hans kommende styremøte og tale i Davos. På den ene siden, du vil føle deg glad for ham og feire sine suksesser. På den annen, som du håper han faller ned i en sprekk i Alpene.,

Misunnelse—nød folk til å føle seg når andre får det de vil ha—er universell. I løpet av de siste 10 årene, har vi studert hundrevis av ledere og deres organisasjoner i et forsøk på å oppdage hvilken rolle denne dødelig synd spiller på arbeidsplassen. Vi har funnet ut at uavhengig av de økonomiske klima, mennesker på alle nivåer i en bedrift er utsatt for misunnelse. Men, det intensiveres i tider med økonomisk krise. Som tap mount, ansatte bekymre deg for at de er i fare, og vokse til misliker vellykket kolleger.

Misunnelse erstatningskrav relasjoner, forstyrrer lag, og undergraver organisatorisk ytelse., Mest av alt, det skader den som føler det. Når du er besatt av andres suksess, din selvrespekt lider, og du kan overse eller selv sabotere din egen prestasjon og kanskje din karriere. Misunnelse er vanskelig å håndtere, delvis fordi det er vanskelig å innrømme at vi harbor slikt sosialt uakseptable følelser. Vårt ubehag får oss til å skjule og fornekte våre følelser, og det gjør ting verre. Undertrykt misunnelse uunngåelig dukker opp igjen, sterkere enn noen gang.,

I løpet av våre undersøkelser, har vi funnet at det er mulig å hindre deg fra å bli konsumert av misunnelse og selv å utnytte det til din fordel. I denne artikkelen vil vi forklare hvordan du skal gjenkjenne potensielt destruktive tanker og atferd; refokusere dem inn i en mer sjenerøs, produktiv seg, og gjøre deg mer åpne for andre, mer mottakelig for å endre, og mer tilfreds på jobben. Vi vil også komme med forslag for å administrere misunnelse i teamet.

En Fortelling om To Kolleger

Misunnelse har noen ganger blitt beskrevet som en sosial mikroskop., Når andres suksesser på arbeidsplassen bry deg, du blir ruminative. Du besette over interaksjoner med rivaler, sammenligne dine belønninger, og overanalyze selv flyktig ros sjefen sjenk på andre. Din minst sjenerøse selv overflater som du prøver å øke din skjøre ego på dine rivaler’ bekostning.

Noen mennesker blitt så fiksert på en rival at de mister sin fokus på sine egne prestasjoner. Tenk på hva som skjedde mellom to kolleger vil vi kalle Scott og Marty, ledere i en elite konsulentfirma, som ble ansett som hjertet og sjelen av deres team., I begynnelsen var de gode venner. De ristet hverandre under en forretningsreise, som sier at de ville «forandre verden sammen.»De inspirert og balanserte hverandre. De var uatskillelige.

Selv om Marty var objektivt sterkere utøver, Scott ‘ s personlighet og sosiale nettverk som ga ham mer oppmerksomhet, muligheter og anerkjennelse både i og utenfor firmaet. Ved første, Marty børstet til side sin harme, forteller seg selv at folk ville uunngåelig gjenkjenne sin overlegenhet. Men, som Scott sjarm sendte ham høyere, Marty ‘ s misunnelse vant., Han undergravd Scott i samtaler på watercooler, seethed når hans rival talte på møter, og knapt gjort øyekontakt med ham. Marty vokste løsrevet fra den organisasjon som godt, og distansere seg fra lagkamerater og nekter å være mentor for yngre analytikere som han hadde lett hjulpet før.

en Gang betraktet som en superstjerne, Marty nå manglet lidenskap for sitt arbeid og dårlig utført. Toppledelsen ble forbløffet. Hvordan kunne en topp utøver forringes denne negative kraft?, Til slutt, Marty surret ut på Scott i løpet av et møte, kutting deres faglige forhold og sabotere seg selv i prosessen. Scott flyttet frem, men Marty venstre firmaet, følelse hevngjerrig og ute av stand til å gjenopplive sin «kjærlighet til spillet.»

De Skadelige Bivirkninger

Denne historien illustrerer to vanlige manifestasjoner av misunnelse: disparagement og distansering. Når folk har kvaliteter vi misunner, men ikke lett å tilegne seg, som skjønnhet eller sjarm, vi har en tendens til å avfeie verdien av de kvaliteter og selv behandle dem med forakt., Vi gjør oss selv føle seg bedre ved å bagatellisering bedriftene til den personen vi misliker, akkurat som Marty sette Scott ned ved å si ting som «Vel, han var bare heldig,» eller «Han bare fikk plomme oppdrag fordi han spiller politikk.»Ved å bruke et slikt språk, Marty også kalt spørsmålstegn ved den rettferdighet av ledere som hadde støttet Scott, og i forlengelsen av, legitimitet i organisasjonen som helhet.

Folk også har en tendens til å distansere seg fra objekter av deres misunnelse., Men vennlig konkurrenter utfordre hverandre, enviers har problemer med å lære av og samarbeide med andre. Det kan føre til forstyrrelser eller oversights på jobb. I en teknologi selskap studerte vi ledere som følte seg truet av en annen gruppe er ideen rett og slett ignorert det. På en investeringsbank, en bankmann var så misunnelig på en kollegas posisjon og makt som i stedet for å snakke til kollega direkte, han formidlet gjennom en gå i mellom.

Hvorfor gjør vi trekke bort fra kolleger vi misunnelse?, Kanskje er det fordi vi opplever at denne emosjonen mer intenst med folk som er nær oss. Ifølge psykologen Abraham Tesser, folk er faktisk mer ulykkelig når en nær venn lykkes i en personlig aktuelle domenet enn når en fremmed gjør. Fremmede er en abstraksjon, og deres prestasjoner er bare statistikk. Suksesser av dine nære venner er levende og synes oppnåelig for deg, også. Paul McCartney gang beskrevet psykologiske barrierer undergrave Beatles’ samarbeid på denne måten: «jeg vil bringe i en sang, og du kan slags se John stramme opp litt., Neste dag, han vil ta med i en sang, og jeg vil slags stramme opp. Og det var som » Å, du kommer til å gjøre det, er du?'»

et ønske om å forbli på armlengdes avstand fra vellykket kolleger fører til tapte muligheter og organisatoriske ineffektivitet., Vår forskning viser at folk ønsker å lære mer om ideer som kommer fra andre selskaper enn om ideer som stammer med rivaler i sine egne organisasjoner. I en undersøkelse spurte vi ledere fra ulike bransjer for å utvikle innovasjon strategier for en restaurant kjede. Vi neste hadde dem til å se på to identiske sett med restaurant design innovasjoner. Én gruppe ble fortalt at design kom fra utenforstående, og en annen at de kom fra folk i egne selskaper., Vi spurte lederne om å rangere sin vilje til å bruke ideer, og til å angi hvilken del av en $10 000 budsjett de vil fordele til å skaffe deg informasjon om innovasjoner. Deltakerne som mente at den nyvinninger kom fra eksterne rivaler var mer villige til å bruke dem og avsatt $2,470, i gjennomsnitt, for å lære om dem, mens gruppe som trodde på ideene kom fra den interne rivaler bevilget $1,740.

Hva skyldes disse forskjellene? Bekymringer om status., Når vi kopierer en idé fra en outsider, vi blir sett på som driftige; når vi låne en idé fra en kollega, vi merker at personen som en intellektuell leder. Vi spurte ledere å beregne hvor sannsynlig er det at de skulle miste status ved å ta i bruk design ideer, på en skala fra 1 (svært usannsynlig) til 7 (svært sannsynlig). Ledere som mente de ideene var interne trodde de var 36% mer sannsynlig å miste status enn ledere som mente de ideene var eksterne.

Dette misliker av læring fra innsiden rivaler har en høy organisatoriske pris., Ansatte i stedet forfølge eksterne ideer som koster mer både i tid (som er ofte brukt gjenoppfinne hjulet) og i pengar (hvis de ansetter konsulenter).

Vi så disse mønstrene på spille på Fersk Valg, en vestkysten salat-frokostbuffé-kjeden, i forskning vi har gjennomført med Stanford Business School professor Jeffrey Pfeffer. Frisk Valg ledere i utgangspunktet ettertraktede oppfinnsomme menyer og livlige innredning og atmosfære av en konkurrent kjede, Zoopa. Etter Ferske Valg kjøpt Zoopa, Frisk Valg ledere følte seg truet av sine Zoopa jevnaldrende og begynte å kritisere dem., Den tidligere Zoopa ledere—når referert til som «lyse» «kreative» og «energisk»—nå syntes å innsidere å bli «utbrent» og «våt.»Frisk Valg ledere aktivt motsatte seg læring fra de menneskene de en gang hadde beundret langveis fra. De fleste av Zoopa ledere til slutt forlot selskapet, ta sin intellektuelle kapital med dem.,

Stoppe den Nedadgående Spiralen

Selv om det tyske ordet schadenfreude—delighting i andres elendighet—raskt inn den engelske leksikon, begrepet mudita (fra Pali, et gammelt språk i India), som brukes av Buddhister til å bety «fryder seg i hell av andre» ikke har. Det er sjelden person som automatisk impuls er å føle seg glad når du møter noen som er smartere, penere, eller rikere. Likevel er det mulig å dyrke mer sjenerøsitet ånd og stille grusom stemme av misunnelse., For å legge grunnlaget for mudita, foreslår vi noen enkle teknikker, som vi har funnet hjelpe folk å erstatte deres misunnelse som er mer produktive vaner av sinn.

Pinpoint-hva gjør at du er misunnelig.

Din misunnelse refleks kan være en nyttig kilde til informasjon. Tenk på det som data på hva du setter pris på.

Det viktigste er å erkjenne de faktiske forhold og egenskaper i andre som utløser din misunnelse. Spør deg selv om dine følelser avsløre hva du er mest usikre om mangler. For eksempel, misunner dere som vil lære nye ferdigheter mer raskt, tjene høyere lønn, eller få ros fra sjefen?, Når du nøyaktig identifisere de tingene som setter du av, kan du begynne å temme misunnelig følelser før de slår inn mot sin hensikt svar. Du kan også fokus på å forbedre deg selv i områder du har oppdaget at du bryr deg mest om. (Du finner noen nyttige spørsmål, se sidebar «Self-Assessment Er Du Faller i Misunnelse Fellen?»)

ikke fokus på andre mennesker, fokus på deg selv.

å Sammenligne deg selv med andre, er naturlig, og kan være motiverende. Men for mye av det fører til misunnelse, spesielt hvis du er ungenerous mot deg selv., I stedet, kan du prøve å måle din stede selv mot din fortid selv. Når vi spurte Marty til kart hans sales ytelse, han ble forbauset over å se at han hadde oppnådd en 5% til 10% årlig økning i salget, mens på hans fast. Dette gjorde at han føler seg mer selvsikker og tok i kanten av hans harme over Scott.

Bekrefter selv.

selv Om erkjennelsen din emosjonelle triggere og dine egne ferdigheter kan hjelpe deg å sjekke misunnelse, du fortsatt ikke kan fryde seg i andres suksesser., Hvis du føler deg truet hver gang en oppfattet rival gjør det bra, kan du squelch din kne-jerk harme ved å gjøre en enkel ting: å minne deg selv på din egen styrke og suksess. I ett eksperiment vi spurte folk til å tenke på en rival og forberede seg på en oppgave der de skulle vurdere personens siste ideen. Før oppgaven, halvparten av deltakerne listet opp noen av sine egne prestasjoner («jeg er en god tennisspiller») eller verdsatte verdier («jeg setter min familie først»). Den andre halvparten ikke.

Denne enkle øvelsen ga dyptgripende resultater., Når vi spurte deltakerne om hva andel av sin arbeidstid de ville være villige til å vie til å lære om sin rival plan, fant vi at ledere som hadde bekreftet seg selv var villig til å tildele om lag 60% mer tid enn de som ikke hadde bekreftet seg selv. Tenk deg at oversatt til bare 10 minutter mer en dag. Hvis du multipliserer det med 20 personer i en avdeling i løpet av et år, effekten kan være stor.

Hvordan å Administrere Misunnelse på Team

Som vi har sett, misunnelse exacts en toll på organisasjoner, som begynner med den personen som misunner., Marty ble så besatt av Scotts resultatene at han sluttet å fokusere på sin egen ytelse. Misunnelse påvirker også misunte, som møter potensielle sabotasje, selv om Marty ‘s griping bak Scott er tilbake virket ufarlig, det kunne ha undergravd Scotts prosjekter, omdømme og karriere, spesielt hvis andre felles Marty’ s følelser. Misunnelse også sprer negativitet i hele organisasjonen.

Som en manager, du kan ha til å håndtere misunnelse rettet ikke bare på topp folk, men også på deg selv., Du kan ikke kontrollere det ved å nekte kampanjer til dine beste team-medlemmer eller, for den saks skyld, å slå ned belønninger for din egen ytelse. I stedet, bekrefter at anerkjennelse og belønning vil nødvendigvis generere misunnelse, og deretter implementere følgende metoder for å omgå og administrere det.

Dele makten.

Ledere som vil dele æren med underordnede og fremme andre hjelper til med begge sine lag, og seg selv. En senior Unilever executive vi studerte alltid belønnet henne vellykket underordnede ansvar og kreditt., Hun opparbeidet seg et rykte for å utvikle svært motivert fremtidige ledere og opprettet allierte i prosessen. Hun ble fremmet—nettopp fordi hun bygget opp andre.

Gjør hva er knappe rikelig.

Ofte, folk på lag kaste skarpe albuer som de konkurrerer om ressursene som de oppfatter å være begrenset. Mens noen ressurser er absolutt begrenset (for eksempel budsjetter), kan du forstørre andre typer lettere. For eksempel, en leder studerte vi la merke til at hans team stadig engasjert i hvem som er best på møter i forsøk på å vinne knappe sendetid med ham., Selv om møtetider ble løst, hans personlige tid var fleksibel. Derfor er han garantert hvert medlem en time for en-mot-en tid sammen med ham hver uke, noe som resulterte i mer-samarbeidsbasert møter.

å Dele ressurser med andre lag vil også bidra til å dempe ned misunnelse i organisasjonen. Ledere ofte tror at de kan garantere deres overlevelse av hamstring ressurser, men i virkeligheten er de bare isolerer seg og miste allierte, og kan selv sette i gang sin egen undergang. Deling av ressurser, i kontrast, legger grunnlaget for gjensidighet og fremtidig samarbeid.,

Gi enviers og deres mål forskjellige sfærer av innflytelse.

Aktiverer enviers å mentalt skille sine roller og skjære ut separate domener kan begrense invidious sammenligninger. For eksempel, Scott nylig kontaktet Marty om jeg sluttet meg til firmaet. I løpet av samtalen, Marty ‘ s resentments reasfaltert. Vi trent Marty å konstruere en situasjon som ikke ville invitere direkte sammenligninger mellom de to mennene. Han foreslo at han skulle lede firmaet er opp-og-comers og Scott administrere underordnede som trengte mer coaching., Med de oppgavene som er tydelig differensiert, Marty følte seg klar for å møte utfordringen om å bli med i firmaet. Den nye ordningen har fungert godt: det gjør Det mulig for to mennesker å lære fra hverandre, men deres arbeid er ikke direkte sammenlignbare, og de kan ikke bli evaluert ved hjelp av den samme statistikken.

Pass deg for språklige utløser.

Ledere utilsiktet rasen misunnelse av signalanlegg, gjennom subtile signaler, at de setter pris på visse typer egenskaper og suksesser mer enn andre, som kan være mindre oppsiktsvekkende, men like verdifull for organisasjonen., Så vær spesielt forsiktig om din bruk av språket. For eksempel, for mye offentlig ros for et medlem av teamet, er «lederskap» kan gjøre det virke som om du overse betydningen av samarbeid tilhengere. (I en college som feiret kultur ledelse, studenter ofte grunnlagt klubber bare slik at de kunne bli «president.»Mangler insentiver for «followership,» disse klubbene slet med å finne medlemmer og sjelden utrettet mye.)

på samme måte, et ord som «innovasjon» stiller folk opp for å spille sammenligningen spillet., I stedet for man peker ut innovatører, oppfordrer samarbeidende praksis og belønning kreative tyveri. Thomas Edison feiret den kreativiteten som trengs for å søke, endre og forbedre ideer, og understreker at han rett og slett ga «kommersiell verdi til strålende, men feilsendt, ideer andre», og at han selv var «mer av en svamp enn en oppfinner.»På et tidspunkt BP, i tillegg til givende innovatører, gitt en «thief of the year» – prisen, hedre ansatte som er anerkjent og lånte interne kolleger innovasjoner.,

Den økonomiske krisen har bedt om folk stiller spørsmål ved sin egen markedsverdi med mer haster og frykt. Flommen av nyheter om kompensasjon for ulikhet minner oss på at andre liker store belønninger som vi ikke. Sosiale nettverk nettsteder som kan fortelle oss når vårt arbeid kontaktene få kampanjer og nyter en bedre ferie enn vår egen. Angst om våre egne resultater understreker vår usikkerhet. Disse og andre krefter som har nylig kolliderte å produsere en perfekt storm av organisatoriske misunnelse.

Selv om misunnelse er naturlig og automatisk, vår forskning har vist at det er kontrollerbar., Ved å reflektere over sårbare øyeblikk og praktisere nye vaner, kan du slå et undignified og skadelige følelser inn midler for å forbedre både egne prestasjoner og teamet ditt.

---