Invidia la locul de muncă
ideea pe scurt
compararea cu colegii de succes poate fi motivantă, dar poate declanșa și invidie. Cercetările autorilor sugerează că astfel de sentimente pot provoca daune reale, atât pentru propria carieră, cât și pentru succesul organizației dvs. negarea sau ascunderea invidiei face ca problema să se înrăutățească. Pentru a vă ajuta să vă gestionați sentimentele, autorii oferă exerciții mentale pentru a vă scoate în evidență sinele cel mai generos., confruntându-vă sentimentele și înlocuind obiceiurile negative de gândire cu cele mai productive, veți deveni mai deschiși față de ceilalți, mai receptivi la schimbare și mai împliniți la locul de muncă.când intri în biroul colegului tău recent promovat, observi o fotografie a frumoasei sale familii în noua lor casă de vacanță. Își ajustează ocazional costumul personalizat și menționează viitoarea sa întâlnire și discurs la Davos. Pe de o parte, vrei să te simți cu adevărat fericit pentru el și să-i sărbătorești succesele. Pe de altă parte, speri să cadă într-o crevasă din Alpi.,invidia-suferința pe care o simt oamenii atunci când alții obțin ceea ce își doresc—este universală. În ultimii 10 ani, am studiat sute de directori și organizațiile lor în efortul de a descoperi ce rol joacă acest păcat mortal la locul de muncă. Am constatat că, indiferent de climatul economic, oamenii de la toate nivelurile unei firme sunt vulnerabili la invidie. Cu toate acestea, se intensifică în perioade de criză economică. Pe măsură ce pierderile cresc, angajații se tem că sunt în pericol și cresc pentru a-și displace colegii de succes.invidia dăunează relațiilor, perturbă echipele și subminează performanța organizațională., Mai presus de toate, dăunează celui care o simte. Când ești obsedat de succesul altcuiva, respectul tău de sine suferă și poți neglija sau chiar sabota propria performanță și, eventual, cariera ta. Invidia este dificil de gestionat, în parte pentru că este greu să recunoaștem că avem o astfel de emoție inacceptabilă din punct de vedere social. Disconfortul nostru ne face să ne ascundem și să ne negăm sentimentele, iar acest lucru înrăutățește lucrurile. Invidia reprimată reapare inevitabil, mai puternică ca niciodată.,în cursul cercetărilor noastre ,am constatat că este posibil să vă împiedicați să fiți consumați de invidie și chiar să o valorificați în avantajul dvs. În acest articol vom explica cum să recunoaștem gândurile și comportamentele potențial distructive; reorientați-le în cele mai generoase, productive; și fă-te mai deschis față de ceilalți, mai receptiv la schimbare și mai împlinit la locul de muncă. De asemenea, vom oferi sugestii pentru gestionarea invidiei în cadrul echipei tale.
o poveste a doi colegi
invidia a fost uneori descrisă ca un microscop social., Când succesele altora la locul de muncă te deranjează, devii rumegător. Vă obsedați de interacțiunile cu rivalii, comparați recompensele dvs. și supraanalizați chiar și lauda trecătoare pe care șeful o acordă altora. Suprafețele voastre cel mai puțin generoase în timp ce încercați să vă stimulați ego-ul fragil pe cheltuiala rivalilor.unii oameni devin atât de fixați pe un rival încât își pierd concentrarea asupra propriei performanțe. Luați în considerare ce s-a întâmplat între doi colegi pe care îi vom numi Scott și Marty, directori într-o firmă de consultanță de elită, care au fost considerați inima și sufletul echipei lor., Inițial, erau prieteni buni. Chiar s-au prăjit reciproc în timpul unei călătorii de afaceri, spunând că vor „schimba lumea împreună.”S-au inspirat și s-au echilibrat reciproc. Erau inseparabili.deși Marty a fost în mod obiectiv interpretul mai puternic, personalitatea și rețeaua socială a lui Scott i-au câștigat mai multă atenție, oportunități și recunoaștere atât în interiorul, cât și în afara firmei. La început, Marty și-a lăsat deoparte resentimentele, spunându-și că oamenii îi vor recunoaște inevitabil superioritatea. Cu toate acestea, pe măsură ce farmecul lui Scott l-a catapultat mai sus, invidia lui Marty a câștigat., El a subminat Scott în conversații la watercooler, văzut ori de câte ori rivalul său a vorbit la întâlniri, și abia a făcut contact vizual cu el. Marty s-a desprins și de organizație, distanțându-se de coechipieri și refuzând să-i îndrume pe analiștii mai tineri pe care îi ajutase cu ușurință înainte.odată considerat un superstar, Marty nu avea acum pasiune pentru munca sa și a avut performanțe slabe. Conducerea superioară a fost derutată. Cum ar putea un interpret de top să se deterioreze în această forță negativă?, În cele din urmă, Marty s-a dezlănțuit la Scott în timpul unei întâlniri, întrerupându-și relația profesională și sabotându-se în acest proces. Scott a mers mai departe, dar Marty a părăsit firma, simțindu-se răzbunător și incapabil să-și reînvie „dragostea jocului”.”
efectele secundare dăunătoare
această poveste ilustrează două manifestări comune ale invidiei: discreditarea și distanțarea. Când oamenii au calități pe care le invidiem, dar nu le putem dobândi cu ușurință, cum ar fi frumusețea sau farmecul, tindem să respingem valoarea acestor calități și chiar să le tratăm cu dispreț., Ne facem să ne simțim mai bine diminuând realizările persoanei pe care o resentim, la fel cum Marty l-a pus pe Scott spunând lucruri precum „Ei bine, a fost doar norocos” sau „tocmai a primit misiunea de prune pentru că joacă politică.”Folosind un astfel de limbaj, Marty a pus sub semnul întrebării corectitudinea managerilor care l-au susținut pe Scott și, prin extensie, legitimitatea organizației în ansamblu.oamenii tind, de asemenea, să se distanțeze de obiectele invidiei lor., Deși concurenții prietenoși se provoacă reciproc, enviers au dificultăți în a învăța de la și de a colabora cu alții. Acest lucru poate duce la întreruperi sau depășiri la locul de muncă. Într-o companie de tehnologie pe care am studiat-o, managerii care s-au simțit amenințați de ideea unui alt grup au ignorat-o pur și simplu. La o bancă de investiții, un bancher senior era atât de invidios de poziția și puterea unui coleg, încât, în loc să vorbească direct cu colegul, a comunicat printr-un intermediar.de ce ne îndepărtăm de colegii pe care îi invidiem?, Poate pentru că trăim această emoție mai intens cu oameni care ne sunt aproape. Potrivit psihologului Abraham Tesser, oamenii sunt într-adevăr nefericiți atunci când un prieten apropiat reușește într-un domeniu relevant personal decât atunci când un străin o face. Străinii sunt o abstractizare, iar realizările lor sunt doar statistici. Succesele prietenilor tăi apropiați sunt vii și par realizabile și pentru tine. Paul McCartney a descris odată barierele psihologice care subminează colaborarea Beatles în acest fel: „aș aduce o melodie și ai putea să-l vezi pe John stiffen un pic., A doua zi, aducea un cântec și eu mă înțepeneam. Și a fost ca, ” Oh, ai de gând să faci asta, nu?””
de ce ne îndepărtăm de colegii pe care îi invidiem? Poate pentru că trăim această emoție mai intens cu oameni care ne sunt aproape.dorința de a rămâne la distanță de colegii de succes duce la oportunități ratate și ineficiență organizațională., Cercetările noastre arată că oamenii doresc să afle mai multe despre ideile care provin de la alte companii decât despre ideile care provin de la rivalii din propriile organizații. Într-un studiu, am solicitat managerilor din diverse industrii să dezvolte strategii de inovare pentru un lanț de restaurante. Apoi i-am pus să se uite la două seturi identice de inovații în designul restaurantelor. Unui grup i s-a spus că desenele provin de la străini, iar altul că provin de la oameni din propriile companii., Apoi am cerut managerilor să-și evalueze disponibilitatea de a utiliza ideile și să specifice ce parte dintr-un buget de 10.000 de dolari ar aloca pentru achiziționarea de informații despre inovații. Participanții care au crezut inovațiile venit de la externe rivali au fost mult mai dispuși să le folosească și alocate $2,470, în medie, de a învăța despre ele, în timp ce grupul care a crezut că ideile au venit de la interne rivalii alocat $1,740.ce a cauzat aceste diferențe? Preocupări legate de statut., Când copiem o idee de la un străin, suntem văzuți ca întreprinzători; când împrumutăm o idee de la un coleg, marcăm acea persoană ca lider intelectual. Am cerut managerilor să estimeze cât de probabil vor pierde statutul prin adoptarea ideilor de proiectare, pe o scară de la 1 (extrem de puțin probabil) la 7 (foarte probabil). Managerii care au crezut ideile au fost interne crezut că au fost 36% mai multe sanse de a pierde statutul decât managerii care au crezut ideile au fost externe.această dispreț față de învățarea din interiorul rivalilor are un preț organizațional ridicat., În schimb, angajații urmăresc idei externe care costă mai mult atât în timp (care este adesea cheltuit reinventând roata), cât și în bani (dacă angajează consultanți).
am văzut aceste modele în joc la Fresh Choice, un lanț de salate-bufet de pe Coasta De Vest, în cercetarea pe care am realizat-o cu profesorul Stanford Business School Jeffrey Pfeffer. Managerii Fresh Choice au râvnit inițial meniurile inventive și decorul plin de viață și atmosfera unui lanț concurent, Zoopa. După ce Fresh Choice a achiziționat Zoopa, managerii Fresh Choice s-au simțit amenințați de colegii lor Zoopa și au început să-i critice., Foștii manageri Zoopa-numiți cândva „strălucitori”, „creativi”și „energici”—păreau acum celor din interior să fie „arși” și ” neglijenți.”Managerii Fresh Choice au rezistat activ învățării chiar de la oamenii pe care îi admirau odată de departe. Majoritatea managerilor Zoopa au părăsit în cele din urmă compania, luându-și capitalul intelectual cu ei.,deși cuvântul German schadenfreude-încântând în mizeria altora—a intrat rapid în lexiconul englez, termenul mudita (din Pali, o limbă antică a Indiei), folosit de budiști pentru a însemna „bucurie în norocul altora”, nu are. Este persoana rară al cărei impuls automat este să te simți bucuros când întâlnești pe cineva mai inteligent, mai frumos sau mai bogat. Cu toate acestea, este posibil să cultivăm mai multă generozitate a spiritului și să liniștim vocea crudă a invidiei., Pentru a pune bazele pentru mudita, vă sugerăm câteva tehnici simple, pe care le-am găsit ajuta oamenii să înlocuiască invidia lor cu obiceiuri mai productive de spirit.
indicați ce vă face invidios.
reflexul dvs. de invidie poate fi o sursă utilă de informații. Gândește-te la asta ca la date despre ceea ce prețuiești.cheia este să recunoști circumstanțele și calitățile altora care îți declanșează invidia. Întreabă-te dacă sentimentele tale dezvăluie ceea ce ești cel mai nesigur în privința lipsei. De exemplu, invidiați oamenii care învață mai repede noi abilități, câștigă salarii mai mari sau primesc laude de la șef?, Când identificați cu exactitate lucrurile care vă declanșează, puteți începe să îmblânziți sentimentele invidioase înainte de a se transforma în răspunsuri contraproductive. De asemenea, vă puteți concentra pe îmbunătățirea dvs. în zonele pe care le-ați descoperit că vă pasă cel mai mult. (Pentru câteva întrebări utile, consultați bara laterală ” autoevaluare cazi în capcana invidiei?”)
nu vă concentrați asupra altor persoane; concentrați-vă pe voi înșivă.
compararea cu ceilalți este naturală și poate fi motivațională. Cu toate acestea, prea mult din ea duce la invidie, mai ales dacă ești lipsit de generozitate față de tine., În schimb, încercați să vă măsurați sinele prezent împotriva sinele trecut. Când i-am cerut lui Marty să-și mapeze performanța în vânzări, a fost uimit să vadă că a obținut o creștere anuală a vânzărilor de 5% până la 10% în timp ce se afla la firma sa. Acest lucru l-a făcut să se simtă mai încrezător în sine și a luat marginea resentimentului său față de Scott.
afirmă-te.
deși recunoașterea declanșatorilor emoționali și a realizărilor proprii vă poate ajuta să verificați invidia, s-ar putea să nu vă bucurați de succesele altora., Dacă vă simțiți amenințați de fiecare dată când un rival perceput se descurcă bine, vă puteți smulge resentimentele de la genunchi făcând un lucru simplu: amintindu-vă de propriile forțe și succese. Într-un experiment am cerut oamenilor să se gândească la un rival și să se pregătească pentru o sarcină în care să evalueze ultima idee a acelei persoane. Înainte de sarcină, jumătate dintre participanți au enumerat unele dintre realizările lor („sunt un bun jucător de tenis”) sau valori prețuite („mi-am pus familia pe primul loc”). Cealaltă jumătate nu a făcut-o.acest exercițiu simplu a dat rezultate profunde., Când i-am întrebat pe participanți ce procent din orele lor de lucru ar fi dispuși să dedice învățării despre planul rivalului lor, am constatat că managerii care s-au afirmat erau dispuși să aloce cu aproximativ 60% mai mult timp decât cei care nu s-au afirmat. Imaginați-vă că tradus în doar 10 minute mai mult pe zi. Dacă îl înmulțiți cu 20 de persoane într-un departament pe parcursul unui an, impactul ar putea fi uriaș.după cum am văzut, invidia impune o taxă asupra organizațiilor, începând cu persoana care invidiază., Marty a devenit atât de obsedat de rezultatele lui Scott încât a încetat să se concentreze asupra propriei sale performanțe. Invidia îi afectează și pe cei invidiați, care se confruntă cu un potențial sabotaj; deși prinderea lui Marty în spatele lui Scott părea inofensivă, ar fi putut submina proiectele, reputația și cariera lui Scott, mai ales dacă alții împărtășeau sentimentele lui Marty. Invidia răspândește, de asemenea, negativitatea în întreaga organizație.în calitate de manager, este posibil să aveți de-a face cu invidia îndreptată nu numai către oamenii dvs. de top, ci și către voi înșivă., Nu o poți controla refuzând promoțiile celor mai buni membri ai echipei tale sau refuzând recompensele pentru propria performanță. În schimb, recunoașteți că recunoașterea și recompensele vor genera inevitabil invidie și apoi implementați următoarele tehnici pentru a eluda și gestiona aceasta.
putere Partajată.
Managerii care împărtășesc gloria cu subordonații și promovează pe alții ajută atât echipele lor, cât și pe ei înșiși. Un senior executiv Unilever pe care l-am studiat a răsplătit întotdeauna subordonații săi de succes cu responsabilitate și credit., Ea a câștigat o reputație pentru dezvoltarea unor viitori lideri extrem de motivați și a creat aliați în acest proces. Ea a fost promovată—tocmai pentru că a construit altele.
faceți ceea ce este rar abundent.adesea, oamenii din Echipe aruncă coate ascuțite în timp ce concurează pentru resursele pe care le percep a fi limitate. În timp ce unele resurse sunt cu siguranță finite (cum ar fi bugetele), puteți mări alte tipuri mai ușor. De exemplu, un manager cu care am studiat observat că echipa sa în mod constant angajate în competiție la întâlniri în încercarea de a câștiga limitate de timp de antenă cu el., Deși orele de întâlnire erau fixe, timpul său personal era flexibil. Prin urmare, el a garantat fiecărui membru al echipei o oră de timp unu-la-unu cu el în fiecare săptămână, ceea ce a dus la întâlniri mai colaborative.partajarea resurselor cu alte Echipe va ajuta, de asemenea, la reducerea invidiei în organizația dvs. Managerii cred adesea că își pot garanta supraviețuirea prin acumularea de resurse, dar, în realitate, se izolează și își pierd aliații și pot chiar să-și pună în mișcare propria moarte. Partajarea resurselor, în schimb, pune bazele reciprocității și colaborării viitoare.,
dă-i pe enviers și țintele lor diferite sfere de influență.
permițând enviers pentru a separa mental rolurile lor și sculpta domenii separate pot reduce comparații invidious. De exemplu, Scott l-a contactat recent pe Marty pentru a reveni la firmă. În timpul conversației, resentimentele lui Marty au reapărut. Am antrenat Marty pentru a construi o situație care nu ar invita comparații directe între cei doi bărbați. El a sugerat că el conduce up-and-comers firmei și Scott gestiona subordonații care au nevoie de mai mult de coaching., Cu sarcinile clar diferențiate, Marty s-a simțit gata să facă față provocării și a acceptat să se alăture firmei. Noul aranjament a funcționat bine: permite celor doi bărbați să învețe unul de la celălalt, dar munca lor nu este direct comparabilă și nu poate fi evaluată folosind aceleași valori.