Avund på jobbet
idén i korthet
att jämföra dig med framgångsrika medarbetare kan vara motiverande, men det kan också utlösa avund. Författarnas forskning tyder på att sådana känslor kan orsaka verklig skada, både för din egen karriär och för din organisations framgång.
att förneka eller dölja avund gör problemet värre. För att hjälpa dig att hantera dina känslor, författarna erbjuder mentala övningar för att få ut din mest generösa själv.,
genom att konfrontera dina känslor och ersätta negativa vanor att tänka med mer produktiva, blir du mer öppen för andra, mer mottaglig för förändring och mer uppfylld på jobbet.
När du anger din nyligen främjade kollegas Kontor, du märker ett fotografi av hans vackra familj i deras nya fritidshus. Han anpassar sin anpassade kostym och nämner sitt kommande styrelsemöte och tal i Davos. Å ena sidan vill du känna dig riktigt glad för honom och fira hans framgångar. Å andra sidan, hoppas du att han faller i en återvändsgränd i Alperna.,
Envy—nöd människor känner när andra får vad de vill—är universell. Under de senaste 10 åren har vi studerat hundratals chefer och deras organisationer i ett försök att upptäcka vilken roll denna dödliga synd spelar på arbetsplatsen. Vi har funnit att oavsett det ekonomiska klimatet är människor på alla nivåer i ett företag sårbara för avund. Det intensifieras dock i tider av ekonomisk kris. Som förluster mount, anställda oroar sig för att de är i fara och växa till förbittring framgångsrika kollegor.
avund skadar relationer, stör lag och undergräver organisationsprestanda., Mest av allt skadar det den som känner det. När du är besatt av någon annans framgång, lider din självrespekt, och du kan försumma eller ens sabotera din egen prestation och eventuellt din karriär. Avund är svårt att hantera, delvis för att det är svårt att erkänna att vi hyser en sådan Socialt oacceptabel känsla. Vårt obehag får oss att dölja och förneka våra känslor, och det gör saker värre. Undertryckta avund oundvikligen återuppstår, starkare än någonsin.,
under vår forskning har vi funnit att det är möjligt att förhindra att du konsumeras av avund och till och med att utnyttja den till din fördel. I denna artikel kommer vi att förklara hur man känner igen potentiellt destruktiva tankar och beteenden; fokusera dem till mer generösa, produktiva sådana; och göra dig mer öppen för andra, mer mottaglig för förändring, och mer uppfyllda på jobbet. Vi kommer också att erbjuda förslag för att hantera avund inom ditt team.
en berättelse om två kollegor
avund har ibland beskrivits som ett socialt mikroskop., När andras framgångar på arbetsplatsen stör dig blir du idisslande. Du besatt över interaktioner med rivaler, jämföra dina belöningar, och överanalyze även flyktiga beröm chefen skänker på andra. Dina minst generösa självytor när du försöker öka ditt bräckliga ego på dina rivalers bekostnad.
vissa människor blir så fixerade på en rival att de förlorar sitt fokus på sin egen prestation. Tänk på vad som hände mellan två kollegor vi ska kalla Scott och Marty, chefer i en elit konsultfirma, som betraktades som hjärtat och själen i deras lag., Ursprungligen var de goda vänner. De rostade till och med varandra under en affärsresa och sa att de skulle ”förändra världen tillsammans.”De inspirerade och balanserade varandra. De var oskiljaktiga.
Även om Marty objektivt var den starkare artisten, fick Scotts personlighet och sociala nätverk honom mer uppmärksamhet, möjligheter och erkännande både inom och utanför företaget. Först borstade Marty bort sin vrede och berättade för sig själv att människor oundvikligen skulle känna igen sin överlägsenhet. Men som Scotts charm slog honom högre, vann Martys avund ut., Han underminerade Scott i samtal på vattenkylaren, såg när hans rival talade vid möten och knappt fick ögonkontakt med honom. Marty växte också loss från organisationen, distanserar sig från lagkamrater och vägrar att mentor yngre analytiker som han lätt hade hjälpt tidigare.
en gång betraktade en superstjärna, saknade Marty nu passion för sitt arbete och utförde dåligt. Ledningen var förbryllad. Hur kan en toppartist försämras i denna negativa kraft?, Så småningom slog Marty ut på Scott under ett möte, avbröt sitt professionella förhållande och saboterade sig själv i processen. Scott gick framåt, men Marty lämnade företaget, känner sig hämndlysten och oförmögen att återuppliva sin ”kärlek till spelet.”
de skadliga biverkningarna
denna berättelse illustrerar två vanliga manifestationer av avund: nedsättande och distansering. När människor har kvaliteter som vi avundas men inte lätt kan förvärva, som skönhet eller charm, vi tenderar att avfärda värdet av dessa egenskaper och även behandla dem med förakt., Vi får oss att må bättre genom att förringa prestationer av den person vi ogillar, precis som Marty satte Scott ner genom att säga saker som ”Tja, han hade bara tur ”eller” han fick bara plommonuppdraget för att han spelar politik.”Genom att använda ett sådant språk ifrågasatte Marty också rättvisan hos de chefer som hade stött Scott och i förlängningen organisationens legitimitet som helhet.
människor tenderar också att distansera sig från föremålen för deras avund., Även om vänliga konkurrenter utmanar varandra, har enviers svårt att lära av och samarbeta med andra. Det kan leda till störningar eller förbiseenden på jobbet. I ett teknikföretag studerade vi, chefer som kände sig hotade av en annan grupps idé ignorerade det helt enkelt. Vid en investeringsbank var en senior bankir så avundsjuk på en kollegas ställning och makt att han i stället för att prata med kollegan direkt kommunicerade genom en mellanhand.
Varför drar vi bort från kollegor vi avundas?, Kanske för att vi upplever denna känsla mer intensivt med människor som är nära oss. Enligt psykologen Abraham Tesser är människor verkligen olyckligare när en nära vän lyckas i en personligt relevant domän än när en främling gör. Strangers är en abstraktion, och deras prestationer är bara statistik. Framgångarna hos dina nära vänner är levande och verkar uppnåeliga för dig också. Paul McCartney beskrev en gång de psykologiska hindren som undergrävde Beatles samarbete så här: ”jag skulle ta in en sång och du kunde se John stiffen lite., Nästa dag tog han in en sång och jag skulle stelna. Och det var som, ” Åh, du kommer att göra det, eller hur?'”
Varför drar vi bort från kollegor vi avundas? Kanske för att vi upplever denna känsla mer intensivt med människor som är nära oss.
önskan att förbli på armlängds avstånd från framgångsrika kollegor leder till missade möjligheter och organisatorisk ineffektivitet., Vår forskning visar att människor vill lära sig mer om idéer som kommer från andra företag än om idéer som härrör från rivaler i sina egna organisationer. I en studie bad vi chefer från olika branscher att utveckla innovationsstrategier för en restaurangkedja. Vi hade Nästa dem titta på två identiska uppsättningar av restaurang design innovationer. En grupp fick veta att mönstren kom från utomstående, och en annan att de kom från människor i sina egna företag., Vi bad sedan cheferna att betygsätta sin vilja att använda idéerna och ange vilken del av en $10,000-budget de skulle fördela för att förvärva information om innovationerna. Deltagarna som trodde att innovationerna kom från externa rivaler var mer villiga att använda dem och tilldelade $2,470 i genomsnitt för att lära sig om dem, medan den grupp som trodde att idéerna kom från interna rivaler tilldelade $1,740.
vad orsakade dessa skillnader? Oro över status., När vi kopierar en idé från en utomstående ses vi som företagsamma; när vi lånar en idé från en kollega markerar vi den personen som en intellektuell ledare. Vi bad cheferna att uppskatta hur sannolikt de skulle förlora status genom att anta designidéerna, på en skala från 1 (extremt osannolikt) till 7 (mycket troligt). Cheferna som trodde att idéerna var interna trodde att de var 36% mer benägna att förlora status än chefer som trodde att idéerna var externa.
denna ogillar att lära inifrån rivaler har ett högt organisationspris., Anställda istället driva externa idéer som kostar mer både i tid (som ofta spenderas återuppfinna hjulet) och i pengar (om de anlitar konsulter).
vi såg dessa mönster på spel på Fresh Choice, en västkust sallad-buffékedja, i forskning som vi genomförde med Stanford Business School professor Jeffrey Pfeffer. Fresh Choice managers åtrådde initialt de uppfinningsrika menyerna och den livliga inredningen och atmosfären i en konkurrentkedja, Zoopa. Efter färskt val förvärvade Zoopa kände sig de fräscha valcheferna hotade av sina Zoopa-kamrater och började kritisera dem., De tidigare Zoopa-cheferna-en gång kallad ”ljus”, ”kreativ”och ”energisk”—verkade nu insiders vara ”utbrända” och ” slarviga.”Fresh Choice managers motsatte sig aktivt att lära av de människor de en gång hade beundrat långt ifrån. De flesta av Zoopa-cheferna lämnade slutligen företaget och tog sitt intellektuella kapital med dem.,
stoppa den nedåtgående spiralen
även om det tyska ordet schadenfreude—glädje i andras elände—snabbt kom in i det engelska lexikonet, termen mudita (från Pali, ett gammalt språk i Indien), som används av buddhister för att betyda ”glädje i andras lycka”, har det inte. Det är den sällsynta personen vars automatiska impuls är att känna sig glad när man träffar någon smartare, snyggare eller rikare. Ändå är det möjligt att odla mer generositet av ande och tysta den grymma rösten av avund., Att lägga grunden för mudita, föreslår vi några enkla tekniker, som vi har hittat hjälpa människor att ersätta sin avund med mer produktiva vanor i sinnet.
precisera vad som gör dig avundsjuk.
din avundreflex kan vara en användbar informationskälla. Tänk på det som data om vad du värdesätter.
nyckeln är att känna igen omständigheterna och kvaliteterna hos andra som utlöser din AVUND. Fråga dig själv om dina känslor avslöjar vad du är mest osäker på att sakna. Till exempel avundas du människor som lär sig nya färdigheter snabbare, tjänar högre löner eller får beröm från chefen?, När du exakt identifierar de saker som sätter dig av, kan du börja tämja avundsjuka känslor innan de blir kontraproduktiva svar. Du kan också fokusera på att förbättra dig själv i de områden du har upptäckt att du bryr dig om de flesta. (För några användbara frågor, se sidofältet ” självbedömning faller du i avund fällan?”)
fokusera inte på andra människor; fokusera på dig själv.
att jämföra dig med andra är naturligt och kan vara motiverande. Men för mycket av det leder till avund, speciellt om du är ogenerös mot dig själv., Istället, försök att mäta din nuvarande själv mot ditt tidigare själv. När vi bad Marty att kartlägga sin försäljning prestanda, han var förvånad över att se att han hade uppnått en 5% till 10% årlig ökning av försäljningen medan hans företag. Detta fick honom att känna sig mer självsäker och tog kanten av hans vrede mot Scott.
bekräfta dig själv.
även om du känner igen dina känslomässiga triggers och dina egna prestationer kan hjälpa dig att kontrollera avund, kanske du fortfarande inte glädjas åt andras framgångar., Om du känner dig hotad varje gång en uppfattad rival gör det bra, kan du krossa din knä-jerk vrede genom att göra en enkel sak: påminna dig om dina egna styrkor och framgångar. I ett experiment bad vi människor att tänka på en rival och förbereda sig för en uppgift där de skulle utvärdera den personens senaste idé. Innan uppgiften listade hälften av deltagarna några av sina egna prestationer (”jag är en bra tennisspelare”) eller uppskattade värden (”jag satte min familj först”). Den andra hälften gjorde det inte.
denna enkla övning gav djupgående resultat., När vi frågade deltagarna vilken procentandel av deras arbetstid de skulle vara villiga att ägna sig åt att lära sig om sin Rivals plan, fann vi att chefer som hade bekräftat sig var villiga att fördela ca 60% mer tid än de som inte hade bekräftat sig själva. Föreställ dig att översatt till bara 10 minuter mer om dagen. Om du multiplicerat det med 20 personer i en avdelning under loppet av ett år, kan effekten vara enorm.
hur man hanterar avund på ditt lag
som vi har sett, avund exacts en vägtull på organisationer, som börjar med den person som avundas., Marty blev så besatt av Scotts resultat att han slutade fokusera på sin egen prestation. Avund påverkar också den avundsjuka, som står inför potentiellt sabotage; även om Martys griping bakom Scotts rygg verkade ofarlig, kunde det ha undergrävt Scotts projekt, rykte och karriär, särskilt om andra delade Martys känslor. Avund sprider också negativitet i hela organisationen.
som chef kan du behöva hantera avund riktad inte bara på dina bästa människor utan på dig själv., Du kan inte kontrollera det genom att neka kampanjer till dina bästa gruppmedlemmar eller, för den delen, tacka nej belöningar för din egen prestation. I stället erkänna att erkännande och belöningar oundvikligen kommer att generera avund, och sedan genomföra följande tekniker för att kringgå och hantera det.
dela ström.
chefer som delar ära med underordnade och främjar andra hjälper både sina lag och sig själva. En senior Unilever executive vi studerade belönade alltid sina framgångsrika underordnade med ansvar och kredit., Hon fick ett rykte för att utveckla exceptionellt motiverade framtida ledare och skapade allierade i processen. Hon blev befordrad-just för att hon byggde upp andra.
gör det som är knappa rikligt.
ofta kastar människor på lag skarpa armbågar när de tävlar om resurser som de uppfattar är begränsade. Medan vissa resurser är verkligen ändliga (som budgetar), kan du förstora andra typer lättare. Till exempel, en chef vi studerade märkte att hans team ständigt engagerade i one-upmanship vid möten i försök att vinna knappa tid med honom., Även om mötestider fastställdes var hans personliga tid flexibel. Därför garanterade han varje teammedlem en timme på en gång med honom varje vecka, vilket resulterade i fler samarbetsmöten.
att dela resurser med andra lag hjälper också till att Tampa avund i din organisation. Chefer tror ofta att de kan garantera sin överlevnad genom att hamstra resurser, men i verkligheten isolerar de sig bara och förlorar allierade, och kan till och med sätta igång sin egen död. Dela resurser, däremot, lägger grunden för ömsesidighet och framtida samarbete.,
ge enviers och deras mål olika inflytandesfärer.
att låta miljöerna mentalt separera sina roller och skära ut separata domäner kan begränsa skrämmande jämförelser. Scott kontaktade till exempel nyligen Marty om att återförenas med firman. Under samtalet återuppstod Martys återkomst. Vi coachade Marty att skapa en situation som inte skulle bjuda in direkta jämförelser mellan de två männen. Han föreslog att han ledde företagets up-and-comers och Scott hantera underordnade som behövde mer coaching., Med uppgifterna tydligt differentierade kände Marty sig redo att möta utmaningen och gick med på att återförenas med företaget. Det nya arrangemanget har fungerat bra: det gör det möjligt för de två männen att lära av varandra, men deras arbete är inte direkt jämförbart, och de kan inte utvärderas med samma mått.
akta dig för språkliga utlösare.
Chefer odlar oavsiktligt avund genom att signalera, genom subtila ledtrådar, att de uppskattar vissa typer av egenskaper och framgångar mer än andra som kan vara mindre uppmärksamhet-att få men lika värdefulla för organisationen., Så var särskilt försiktig med din användning av språket. Till exempel kan för mycket offentligt beröm för en teammedlems ”ledarskap” få det att verka som om du förbiser vikten av samarbetsföljare. (I ett college som firade ledarskapskulturen grundade studenter ofta klubbar bara så att de kunde bli ”president.”Saknar incitament för ”efterföljare”, kämpade dessa klubbar för att hitta medlemmar och sällan uppnådde mycket.)
På samma sätt ställer ett ord som ”innovation” upp människor för att spela jämförelsespelet., Istället för att utpeka innovatörer, uppmuntra samarbetsmetoder och belöna kreativt tjuveri. Thomas Edison firade den kreativitet som behövs för att tillämpa, modifiera och förbättra idéer, notera att han helt enkelt gav ” kommersiellt värde till den lysande, men missriktad, andras idéer ”och att han själv var” mer av en svamp än en uppfinnare.”På en gång gav BP, förutom att belöna innovatörer, en” årets tjuv ” – utmärkelse, som hedrade anställda som erkände och lånade interna kollegors innovationer.,
den ekonomiska krisen har fått människor att ifrågasätta sitt eget marknadsvärde med större brådska och rädsla. Den störtflod av nyheter om ersättning ojämlikhet påminner oss om att andra njuta av stora belöningar som vi inte. sociala nätverkssajter berätta när våra arbetskontakter få kampanjer och njuter bättre semester än vår egen. Ångest om vår egen prestation understryker vår osäkerhet. Dessa och andra krafter har nyligen kolliderat för att producera en perfekt storm av organisatorisk avund.
även om avund är naturligt och automatiskt, har vår forskning visat att det är kontrollerbart., Genom att reflektera över dina sårbara stunder och öva nya vanor kan du göra en ovärderlig och skadlig känsla till ett sätt att förbättra både din egen prestation och ditt lags.