Afgunst op het werk

het idee in het kort

wanneer u het kantoor van uw onlangs gepromoveerde collega betreedt, ziet u een foto van zijn mooie familie in hun nieuwe vakantiehuis. Hij past terloops zijn maatpak aan en noemt zijn komende bestuursvergadering en toespraak in Davos. Aan de ene kant wil je echt blij voor hem voelen en zijn successen vieren. Aan de andere kant hoop je dat hij in een spleet valt in de Alpen.,

afgunst—het leed dat mensen voelen wanneer anderen krijgen wat ze willen-is universeel. In de afgelopen 10 jaar hebben we honderden leidinggevenden en hun organisaties bestudeerd in een poging om te ontdekken welke rol deze doodzonde speelt op de werkplek. We hebben vastgesteld dat, ongeacht het economische klimaat, mensen op alle niveaus van een bedrijf kwetsbaar zijn voor afgunst. Het neemt echter toe in tijden van economische crisis. Naarmate de verliezen toenemen, maken werknemers zich zorgen dat ze in gevaar zijn en worden succesvolle collega ‘ s boos.

afgunst schaadt relaties, verstoort teams en ondermijnt organisatorische prestaties., Het is vooral schadelijk voor degene die het voelt. Als je geobsedeerd bent door het succes van iemand anders, lijdt je zelfrespect, en je kunt je eigen prestaties en mogelijk je carrière verwaarlozen of zelfs saboteren. Afgunst is moeilijk te beheren, deels omdat het moeilijk is om toe te geven dat we zo ‘ n sociaal onaanvaardbare emotie koesteren. Ons ongemak zorgt ervoor dat we onze gevoelens verbergen en ontkennen, en dat maakt de dingen erger. Onderdrukte afgunst duikt onvermijdelijk weer op, sterker dan ooit.,

in de loop van ons onderzoek, hebben we ontdekt dat het mogelijk is om te voorkomen dat u wordt verteerd door afgunst en zelfs om het te benutten in uw voordeel. In dit artikel zullen we uitleggen hoe potentieel destructieve gedachten en gedrag te herkennen; heroriënteren ze in meer genereuze, productieve degenen; en maak jezelf meer open voor anderen, meer ontvankelijk voor verandering, en meer voldaan op het werk. We zullen ook suggesties voor het beheer van afgunst binnen uw team.

een verhaal van twee collega ‘ s

afgunst wordt soms beschreven als een sociale microscoop., Als je last hebt van andermans successen op het werk, word je herkauwer. Je bent geobsedeerd door interacties met rivalen, vergelijkt je beloningen en analyseert zelfs de vluchtige lof die de baas aan anderen schenkt. Je minst genereuze zelf komt naar boven terwijl je probeert je fragiele ego op kosten van je rivalen op te krikken.

sommige mensen raken zo gefixeerd op een rivaal dat ze hun focus op hun eigen prestaties verliezen. Denk aan wat er gebeurd is tussen twee collega ‘ s die we Scott en Marty noemen, leidinggevenden van een elite adviesbureau, die werden beschouwd als het hart en de ziel van hun team., Aanvankelijk waren ze goede vrienden. Ze toosten zelfs op elkaar tijdens een zakenreis en zeiden dat ze ” samen de wereld zouden veranderen.”Ze inspireerden en balanceerden elkaar. Ze waren onafscheidelijk.hoewel Marty objectief gezien de sterkere performer was, leverde Scott ‘ s persoonlijkheid en sociale netwerk hem meer aandacht, kansen en erkenning op, zowel binnen als buiten het bedrijf. In het begin wreef Marty zijn wrok opzij en zei tegen zichzelf dat mensen zijn superioriteit onvermijdelijk zouden herkennen. Echter, als Scott ’s charme katapulteerde hem hoger, Marty’ s afgunst won., Hij ondermijnde Scott in gesprekken bij de waterkoeler, zaaide wanneer zijn rivaal sprak op vergaderingen, en maakte nauwelijks oogcontact met hem. Marty groeide ook los van de organisatie, distantieerde zich van teamgenoten en weigerde jongere analisten te begeleiden die hij al eerder had geholpen.eenmaal beschouwd als een superster, miste Marty passie voor zijn werk en presteerde hij slecht. Het Senior management was verbijsterd. Hoe kan een topper verslechteren in deze negatieve kracht?, Uiteindelijk, Marty haalde uit naar Scott tijdens een vergadering, het verbreken van hun professionele relatie en saboteren zichzelf in het proces. Scott ging verder, maar Marty verliet de firma, zich wraakzuchtig en niet in staat om zijn “liefde voor het spel te doen herleven.”

de schadelijke bijwerkingen

Dit verhaal illustreert twee gemeenschappelijke manifestaties van afgunst: geringschatting en afstand. Wanneer mensen kwaliteiten hebben die we benijden, maar die we niet gemakkelijk kunnen verwerven, zoals schoonheid of Charme, hebben we de neiging om de waarde van die kwaliteiten te negeren en ze zelfs met minachting te behandelen., We voelen ons beter door de prestaties van de persoon die we haten te kleineren, net zoals Marty Scott neerzette door dingen te zeggen als “Nou, hij had gewoon geluk”, of ” hij kreeg gewoon de pruim opdracht omdat hij politiek speelt.”Door deze taal te gebruiken, stelde Marty ook de eerlijkheid van de managers die Scott hadden gesteund in twijfel en, bij uitbreiding, de legitimiteit van de organisatie als geheel.

mensen hebben ook de neiging zich te distantiëren van de objecten van hun afgunst., Hoewel vriendelijke concurrenten elkaar uitdagen, hebben enviers moeite om van anderen te leren en met anderen samen te werken. Dat kan leiden tot storingen of overzichts op het werk. In een technologiebedrijf dat we bestudeerden, negeerden managers die zich bedreigd voelden door het idee van een andere groep het gewoon. Bij één Investeringsbank was een senior bankier zo jaloers op de positie en macht van een collega dat hij in plaats van rechtstreeks met de collega te praten, via een tussenpersoon communiceerde.

waarom trekken we weg van collega ‘ s waar we jaloers op zijn?, Misschien omdat we deze emotie intenser ervaren bij mensen die dicht bij ons staan. Volgens psycholoog Abraham Tesser zijn mensen inderdaad ongelukkig wanneer een goede vriend slaagt in een persoonlijk relevant domein dan wanneer een vreemdeling dat doet. Vreemden zijn een abstractie, en hun prestaties zijn slechts statistieken. De successen van jullie goede vrienden zijn levendig en lijken ook voor jullie haalbaar. Paul McCartney beschreef ooit de psychologische barrières die de samenwerking van The Beatles op deze manier ondermijnen: “I would bring in a song and you could sort of see John stiffen a bit., De volgende dag bracht hij een liedje mee en ik werd een beetje stijf. En het was als, ” Oh, je gaat dat doen, is het niet?'”

de wens om op afstand te blijven van succesvolle collega ‘ s leidt tot gemiste kansen en organisatorische inefficiëntie., Ons onderzoek toont aan dat mensen meer willen leren over ideeën die afkomstig zijn van andere bedrijven dan over ideeën die afkomstig zijn van rivalen in hun eigen organisaties. In één studie vroegen we managers uit verschillende branches om innovatiestrategieën te ontwikkelen voor een restaurantketen. Vervolgens lieten we ze kijken naar twee identieke sets van restaurantontwerpinnovaties. De ene groep kreeg te horen dat de ontwerpen afkomstig waren van buitenstaanders, en de andere dat ze afkomstig waren van mensen in hun eigen bedrijven., Vervolgens vroegen we de managers om hun bereidheid om de ideeën te gebruiken te beoordelen en om te specificeren welk deel van een $10.000 budget ze zouden toewijzen aan het verwerven van informatie over de innovaties. De deelnemers die geloofden dat de innovaties kwamen van externe rivalen waren meer bereid om ze te gebruiken en toegewezen $2,470, gemiddeld, om te leren over hen, terwijl de groep die geloofde dat de ideeën kwam van interne rivalen toegewezen $1,740.

wat veroorzaakte deze verschillen? Zorgen over status., Als we een idee van een buitenstaander kopiëren, worden we als ondernemend gezien; als we een idee van een collega lenen, markeren we die persoon als een intellectuele leider. We vroegen de managers om in te schatten hoe waarschijnlijk ze waren om status te verliezen door het aannemen van de ontwerpideeën, op een schaal van 1 (zeer onwaarschijnlijk) tot 7 (zeer waarschijnlijk). De managers die geloofden dat de ideeën intern waren, dachten dat ze 36% meer kans hadden om status te verliezen dan managers die geloofden dat de ideeën extern waren.

deze afkeer van leren van binnen rivalen heeft een hoge organisatorische prijs., Werknemers in plaats daarvan streven naar externe ideeën die meer kosten, zowel in de tijd (die vaak wordt besteed aan het opnieuw uitvinden van het wiel) en in geld (als ze huren consultants).

We zagen deze patronen in het spel bij Fresh Choice, Een West Coast saladebuffet keten, in onderzoek dat we deden met Stanford Business School professor Jeffrey Pfeffer. Fresh Choice managers begeerde aanvankelijk de inventieve menu ‘ s en de levendige inrichting en sfeer van een concurrent keten, Zoopa. Nadat Fresh Choice Zoopa had overgenomen, voelden de Fresh Choice managers zich bedreigd door hun zoopa-collega ‘ s en begonnen ze te bekritiseren., De voormalige Zoopa managers—ooit aangeduid als “helder,” “creatief,” en “energiek” – nu leek de insiders te zijn “burn-out” en “slordig.”Fresh Choice managers weigerden actief te leren van de mensen die ze ooit van ver hadden bewonderd. De meeste Zoopa managers verlieten uiteindelijk het bedrijf en namen hun intellectuele kapitaal mee.,hoewel het Duitse woord schadenfreude-verrukt in andermans ellende-al snel in het Engelse lexicon kwam, werd de term mudita (uit Pali, een oude taal van India) door Boeddhisten gebruikt om “vreugde in het geluk van anderen” te betekenen. Het is de zeldzame persoon wiens automatische impuls is om blij te zijn bij het ontmoeten van iemand slimmer, mooier, of rijker. Toch is het mogelijk om meer vrijgevigheid van de geest te cultiveren en de wrede stem van afgunst te kalmeren., Om de basis te leggen voor mudita, raden we een paar eenvoudige technieken, die we hebben gevonden helpen mensen hun afgunst te vervangen door meer productieve gewoonten van de geest.

bepaal wat u jaloers maakt.

uw afgunsreflex kan een nuttige bron van informatie zijn. Zie het als gegevens over wat je waardeert.

de sleutel is om de omstandigheden en kwaliteiten in anderen te herkennen die je afgunst veroorzaken. Vraag jezelf af of je gevoelens onthullen waar je het meest onzeker over bent. Benijd je bijvoorbeeld mensen die sneller nieuwe vaardigheden leren, hogere salarissen verdienen of lof krijgen van de baas?, Wanneer je nauwkeurig de dingen identificeert die je doen afgaan, kun je jaloerse gevoelens beginnen te temmen voordat ze veranderen in contraproductieve reacties. U kunt zich ook richten op het verbeteren van jezelf in de gebieden die je hebt ontdekt dat je de zorg over het meest. (Voor een aantal nuttige vragen, zie de zijbalk ” Self-Assessment bent u vallen in de afgunst Val?”)

focus niet op andere mensen; focus op jezelf.

jezelf vergelijken met anderen is natuurlijk en kan motiverend zijn. Echter, te veel van het leidt tot afgunst, vooral als je ongenerous naar jezelf., Probeer in plaats daarvan je huidige zelf te meten met je vroegere zelf. Toen we Marty vroegen om zijn verkoopresultaten in kaart te brengen, was hij verbaasd om te zien dat hij een jaarlijkse omzetstijging van 5% tot 10% had bereikt terwijl hij bij zijn bedrijf was. Dit maakte hem het gevoel meer zelfverzekerd en nam de rand van zijn wrok tegen Scott.

bevestig uzelf.

hoewel het herkennen van je emotionele triggers en je eigen prestaties je kan helpen om afgunst tegen te gaan, ben je misschien nog steeds niet blij met andermans successen., Als u zich bedreigd voelt elke keer dat een vermeende rivaal het goed doet, kunt u uw knie-ruk wrok onderdrukken door één eenvoudig ding te doen: jezelf herinneren aan je eigen sterke punten en successen. In een experiment vroegen we mensen om na te denken over een rivaal en zich voor te bereiden op een taak waarin ze het nieuwste idee van die persoon zouden evalueren. Voor de taak, de helft van de deelnemers vermeld een aantal van hun eigen prestaties (“Ik ben een goede tennisser”) of gekoesterde waarden (“ik zet mijn familie op de eerste plaats”). De andere helft niet.

Deze eenvoudige oefening leverde diepgaande resultaten op., Toen we de deelnemers vroegen welk percentage van hun werkuren ze bereid zouden zijn te besteden aan het leren over het plan van hun rivaal, vonden we dat managers die zichzelf hadden bevestigd bereid waren om ongeveer 60% meer tijd toe te wijzen dan degenen die zichzelf niet hadden bevestigd. Stel je voor dat dat vertaald wordt in slechts 10 minuten per dag. Als je het vermenigvuldigt met 20 mensen op een afdeling in de loop van een jaar, kan de impact enorm zijn.

hoe om te gaan met afgunst op uw Team

zoals we hebben gezien, eist afgunst een tol van organisaties, te beginnen met de persoon die jaloers is., Marty werd zo geobsedeerd door Scott ‘ s Resultaten dat hij stopte met zich te concentreren op zijn eigen prestaties. Afgunst beïnvloedt ook de benijdde, die geconfronteerd worden met potentiële sabotage; hoewel Marty ’s klagen achter Scott’ s rug leek onschadelijk, het zou kunnen hebben ondermijnd Scott ’s projecten, reputatie, en carrière, vooral als anderen gedeeld Marty’ s gevoelens. Afgunst verspreidt ook negativiteit door de hele organisatie.

als manager kunt u te maken krijgen met afgunst, niet alleen gericht op uw topmensen, maar op uzelf., Je kunt het niet controleren door promoties te weigeren aan je beste teamleden of, wat dat betreft, beloningen af te wijzen voor je eigen prestaties. In plaats daarvan erkennen dat erkenning en beloningen onvermijdelijk afgunst zal genereren, en vervolgens de volgende technieken te omzeilen en te beheren.

Aandeelvermogen.

Managers die de glorie delen met ondergeschikten en anderen promoten, helpen zowel hun teams als zichzelf. Eén senior Unilever executive die we bestudeerden beloonde haar succesvolle ondergeschikten altijd met verantwoordelijkheid en krediet., Ze verwierf een reputatie voor het ontwikkelen van buitengewoon gemotiveerde toekomstige leiders en creëerde bondgenoten in het proces. Ze werd bevorderd-juist omdat ze anderen opbouwde.

maak wat schaars is overvloedig.

vaak gooien mensen in teams scherpe ellebogen terwijl ze strijden om middelen die ze als beperkt beschouwen. Hoewel sommige middelen zeker eindig zijn (zoals budgetten), kunt u andere soorten gemakkelijker vergroten. Bijvoorbeeld, een manager we bestudeerd merkte dat zijn team voortdurend bezig met one-upmanship op vergaderingen in pogingen om schaarse zendtijd te winnen met hem., Hoewel de vergadertijden waren vastgesteld, was zijn persoonlijke tijd flexibel. Daarom garandeerde hij elk teamlid een uur één-op-één keer per week met hem, wat resulteerde in meer gezamenlijke vergaderingen.

het delen van bronnen met andere teams zal ook helpen om afgunst in uw organisatie te temperen. Managers geloven vaak dat ze hun overleving kunnen garanderen door middelen te hamsteren, maar in werkelijkheid isoleren ze zichzelf en verliezen ze bondgenoten, en kunnen ze zelfs hun eigen ondergang in gang zetten. Het delen van middelen daarentegen legt de basis voor wederkerigheid en toekomstige samenwerking.,

geven enviers en hun doelen verschillende invloedssferen.

het inschakelen van enviers om mentaal hun rollen te scheiden en aparte domeinen uit te snijden kan onaangename vergelijkingen beperken. Scott nam onlangs contact op met Marty om weer bij de firma te komen. Tijdens het gesprek dook Marty ‘ s wrok op. We coachtten Marty om een situatie te construeren die geen directe vergelijkingen tussen de twee mannen uitlokte. Hij stelde voor dat hij de up-and-comers van het bedrijf leiden en Scott beheren ondergeschikten die meer coaching nodig., Met de taken duidelijk gedifferentieerd, Marty voelde zich klaar om de uitdaging aan te gaan en stemde in om weer bij het bedrijf. De nieuwe regeling heeft goed gewerkt: Het stelt de twee mannen in staat om van elkaar te leren, maar hun werk is niet direct vergelijkbaar, en ze kunnen niet worden geëvalueerd met behulp van dezelfde statistieken.

pas op voor taalkundige triggers.

Managers wekken onbedoeld afgunst door, door middel van subtiele aanwijzingen, aan te geven dat zij bepaalde soorten eigenschappen en successen meer waarderen dan andere die minder aandacht krijgen, maar net zo waardevol zijn voor de organisatie., Dus wees vooral voorzichtig met uw taalgebruik. Bijvoorbeeld, te veel publieke lof voor “leiderschap” van een teamlid kan het lijken alsof je het belang van collaboratieve volgelingen over het hoofd. (In een college dat de cultuur van leiderschap gevierd, studenten vaak opgericht clubs alleen maar zodat ze konden worden ” president.”Gebrek aan prikkels voor” volgers, ” deze clubs moeite om leden te vinden en zelden bereikt veel.)

evenzo stelt een woord als “innovatie” mensen in staat om het vergelijkingsspel te spelen., In plaats van vernieuwers uit te kiezen, stimuleren we samenwerkingspraktijken en belonen we creatieve diefstal. Thomas Edison vierde de creativiteit die nodig was om ideeën toe te passen, te wijzigen en te verbeteren, en merkte op dat hij simpelweg “commerciële waarde gaf aan de briljante, maar verkeerd gerichte ideeën van anderen” en dat hij zelf “meer een spons was dan een uitvinder.”Op een gegeven moment beloonde BP niet alleen de innovators, maar ook de” thief of the year “award, ter ere van medewerkers die de innovaties van interne collega’ s hebben erkend en geleend.,

de economische crisis heeft mensen ertoe gebracht hun eigen marktwaarde met meer urgentie en angst in vraag te stellen. Het spervuur van nieuws over compensatie ongelijkheden herinnert ons eraan dat anderen genieten van enorme beloningen die wij niet. Social networking sites vertellen ons wanneer onze werkcontacten krijgen promoties en genieten van betere vakanties dan de onze. Angst voor onze eigen prestaties onderstreept onze onzekerheden. Deze en andere krachten zijn onlangs gebotst om een perfecte storm van organisatorische afgunst te produceren.hoewel afgunst natuurlijk en automatisch is, heeft ons onderzoek aangetoond dat het controleerbaar is., Door na te denken over je kwetsbare momenten en nieuwe gewoontes te oefenen, kun je een onwaardige en schadelijke emotie omzetten in een middel om zowel je eigen prestaties als die van je team te verbeteren.

---