Hoe u de hulp kunt krijgen die u nodig hebt

weinigen van ons vinden het leuk om om hulp te vragen. Zoals onderzoek in de neurowetenschappen en psychologie laat zien, activeren de sociale bedreigingen—de onzekerheid, het risico op afstoting, het potentieel voor verminderde status en het inherente opgeven van autonomie—dezelfde hersengebieden als fysieke pijn. En op de werkplek, waar we graag zoveel mogelijk expertise, competentie en vertrouwen willen tonen, kan het bijzonder ongemakkelijk voelen om dergelijke verzoeken te doen.,

kosten en baten

misschien is de gemakkelijkste manier om de pijn van het vragen om hulp te overwinnen door te beseffen dat de meeste mensen verrassend bereid zijn een handje te helpen., Toen Vanessa Bohns, een professor aan de Cornell University en een toonaangevende onderzoeker op dit gebied, onlangs een groep experimenten die zij en haar medeauteurs hadden gedaan, vond ze dat de naleving—de snelheid waarmee mensen hulp aan vreemden die erom vroegen—was een gemiddelde van 48% hoger dan de hulp zoekers had verwacht. Het is duidelijk dat mensen veel meer kans hebben om behulpzaam te zijn dan we denken dat ze zijn. Studies suggereren ook dat we onderschatten hoeveel inspanning degenen die akkoord gaan om te helpen in zal zetten.,

dat is deels omdat nee zeggen of slechts halfslachtig helpen een psychologische kosten met zich meebrengt die we geneigd zijn te verminderen. Maar het is ook omdat de meeste helpers weten—al is het maar onbewust-dat vrij en effectief van zichzelf geven emotionele voordelen heeft. Een Zwitserse studie gepubliceerd in 2017 bleek dat mensen die gewoon beloven om zelfs maar een kleine hoeveelheid geld te besteden aan iemand anders zich gelukkiger voelen dan degenen die van plan zijn om alleen zichzelf te verwennen.

de sleutel tot een succesvol verzoek om hulp is om de focus te verschuiven naar deze voordelen. Je wilt dat mensen het gevoel hebben dat ze zouden helpen omdat ze willen, niet omdat ze moeten, en dat ze controle hebben over de beslissing. Dat betekent het vermijden van elke taal die suggereert dat jij of iemand anders hen instrueert om te helpen, dat ze moeten helpen, of dat ze geen andere keuze hebben dan dat te doen. Dit omvat prefaces zoals ” Mag ik je een gunst vragen?,”waardoor mensen zich gevangen voelen, en overvloedige excuses zoals” ik voel me vreselijk om je dit te vragen, ” waardoor de ervaring minder positief lijkt. Het benadrukken van wederkerigheid—”Ik zal je helpen als je mij helpt”—kan ook averechts werken, omdat mensen niet graag bij iemand in het krijt staan of deelnemen aan een puur transactionele uitwisseling. En het minimaliseren van uw behoefte—”ik vraag normaal gesproken niet om hulp” of “het is maar een klein ding”—is even onproductief, omdat het suggereert dat de hulp triviaal of zelfs onnodig is.,

maar u kunt om hulp vragen op een manier die deze valkuilen vermijdt en in plaats daarvan mensen macht geeft over hun reacties, waardoor ze de natuurlijke highs kunnen ervaren die geassocieerd worden met helpen. Dat is door het gebruik van wat ik noem versterkingen, of aanwijzingen, die u kunt opnemen in specifieke verzoeken. Misschien nog belangrijker, je kunt ze ook gebruiken in de dagelijkse interacties om de mensen om je heen te primen voor een grotere behulpzaamheid.

drie versterkingen

in-groep.,

een versterking die je een potentiële helper wilt geven is de zekerheid dat je in zijn of haar team zit en dat het team belangrijk is. Dit sluit aan bij de aangeboren menselijke behoefte om te behoren tot—en het welzijn van-ondersteunende sociale kringen te verzekeren. Er zijn verschillende manieren om dit te doen. Bijvoorbeeld, onderzoek door Priyanka Carr en Greg Walton (een afgestudeerde student op het moment), van Stanford University, toont aan dat het gewoon zeggen van het woord “samen” een effect kan hebben., Toen deelnemers die alleen aan puzzels werkten te horen kregen dat ze dit deden in combinatie met mensen die soortgelijke taken in andere kamers uitvoerden en later tips konden uitwisselen, werkten ze 48% langer, losten meer problemen correct op en zeiden dat ze minder uitgeput waren door de taak dan degenen die mochten geloven dat ze volledig onafhankelijk werkten.

u kunt ook een gemeenschappelijk doel, vijand of eigenschap noemen, zoals de wens om de verkoopdoelen van uw team te overschrijden, rivaliteit met een concurrent in uw branche, of een liefde voor superheldenfilms., Maar de beste manier om een sterk gevoel van in-groep te creëren is om gedeelde ervaringen, percepties, gedachten en gevoelens te benadrukken. Bijvoorbeeld, als een senior management team bestaat uit slechts twee vrouwen, niet gewoon zeggen, “We zijn de enige twee vrouwen in het team” (met nadruk op de eigenschap). Zeg: “hebben jullie gemerkt dat wij voortdurend gestoord worden?”(gedeelde ervaring).

positieve identiteit.,

een tweede aanwijzing voor potentiële helpers is het creëren of verbeteren van hun erkenning dat ze uniek geplaatst zijn (op grond van hun attributen of rol) om hulp te bieden en dat ze niet alleen mensen zijn die u zouden kunnen helpen, maar hulpvaardige mensen die routinematig anderen te hulp komen. Studies hebben bijvoorbeeld aangetoond dat mensen meer bijdragen aan liefdadigheid wanneer hen wordt gevraagd of ze “een gulle donor willen zijn” (versus “doneren”) en dat kinderen vanaf drie jaar meer gemotiveerd zijn om taken uit te voeren zoals het opruimen van blokken wanneer hen wordt verteld dat ze “een helper kunnen zijn” (versus “kan helpen”)., Vergeet echter niet dat mensen niet allemaal dezelfde visie van positieve identiteit hebben, dus pas je boodschap aan. Onderzoek naar pro-milieu oproepen suggereert, bijvoorbeeld, dat liberalen liever zinnen als “zorg voor de natuurlijke wereld” en “voorkomen het lijden van alle levensvormen,” terwijl conservatieven beter reageren op “Toon uw liefde voor uw land” en “neem de verantwoordelijkheid voor jezelf en het land dat je thuis noemt.”

dankbaarheid is een andere krachtige manier om de positieve identiteit van de helpers te versterken. Een recente studie van de productiviteit software bedrijf Boomerang van 350.000 e-mail exchanges bleek dat “Thanks in advance” en “Thanks” leverde gemiddelde responspercentages van 63% tot 66%, vergeleken met 51% tot 54% voor andere populaire opties, waaronder “Best,” “Groeten,” en “Cheers.,”Zelfs preventief uitgedrukt, dankbaarheid kan houden mensen geïnteresseerd en geà nvesteerd in het helpen van u, zolang je meer richten op hun vrijgevigheid en onbaatzuchtigheid—en wat dat zegt over hen als mensen—dan op hoe u zult profiteren van de hulp.

effectiviteit.

mensen willen het effect zien of weten van de hulp die ze zullen geven. Dit is geen ego ding., Veel psychologen geloven dat het gevoel effectief te zijn-wetende dat je acties creëerde de resultaten die je bedoeld—is de fundamentele menselijke motivatie; Het is wat mensen echt betrokken en geeft hun leven betekenis. Overweeg een studie die Wharton ‘ s Adam Grant uitgevoerd op een uitgaande call center in een educatieve en marketing software bedrijf. Medewerkers wisten dat de inkomsten die ze gegenereerd ondersteunden banen in een andere afdeling, waarmee ze eerder geen contact hadden gehad., Nadat een van de begunstigden van hun werk bezocht en sprak met hen over hun impact op zijn en anderen’ banen, de verkoop en omzet van het callcenter verdubbeld. Om ervoor te zorgen dat jullie potentiële helpers weten dat hun hulp ertoe zal doen, moet je heel duidelijk zijn over wat jullie nodig hebben en de geprojecteerde impact ervan. Wanneer u bijvoorbeeld een collega vraagt om een voorstel van een klant te beoordelen, kunt u zeggen: “wilt u dit alstublieft bekijken voordat ik het naar XYZ stuur? Jouw inbreng hielp echt mijn vorige pitch naar ABC slagen.”

beloof dat u daarna verder gaat, en doe dat., Laat mensen, indien mogelijk, ook kiezen hoe ze u helpen, en bereid zijn om alternatieven voor uw oorspronkelijke verzoek te accepteren. Je wilt dat helpers geven wat ze kunnen-en wat hen het meest effectief zal laten voelen.

persoonlijk en professioneel

wanneer ik mensen uitleg hoe deze strategieën in de praktijk werken, geef ik vaak een voorbeeld uit mijn persoonlijke leven, waarbij een IKEA boekenplank betrokken is. Ongeveer een jaar geleden vroeg een vriend van de graduate school me om haar te helpen met het samenstellen van een bijzonder ingewikkelde, en—dit zou je kunnen verrassen—ik gretig ingestemd., Diezelfde ochtend had ik een verzoek afgewezen om een inzending voor een wetenschappelijk tijdschrift te beoordelen, een e-mail van de school van mijn dochter genegeerd met de vraag om ouder vrijwilligers om te helpen met een ijsfeestje, en met tegenzin zei ik dat ik de was van onze familie zou doen, maar weigerde het te vouwen. Dus waarom was het DIY-verzoek een gemakkelijke Ja?

een reden is dat de persoon die het vroeg een langdurige vriend was met wie ik graag tijd doorbreng (versterking in de groep)., Een ander is dat ik vreemd goed in dergelijke projecten (als gevolg van minder aan mijn bouw dapperheid dan aan mijn vermogen om slecht geschreven richtingen te interpreteren), en jarenlang was ik haar go-to gal voor hulp met hen (effectiviteit). En tot slot, als we op deze manier samenwerken, zegt mijn vriendin altijd: “Heidi, dank je. Je bent altijd zo behulpzaam en gul” (positieve identiteit).

Ik heb situaties op dezelfde manier zien spelen in professionele instellingen., Overweeg het hoofd van productontwikkeling bij een leersoftwarebedrijf dat meer input met de verkoopafdeling wilde, die het werk van zijn team moeilijk maakte door overeen te komen dat sterk aangepaste bestellingen volgens bijna onmogelijke schema ‘ s zouden worden geleverd. Hij pleitte om te worden opgenomen in discussies met klanten, maar werd vaak genegeerd; de mensen in de verkoop geloofden dat hij hen zou vertragen en een obstakel voor hun succes. Natuurlijk vonden alle partijen dat ze deden wat het beste was voor het bedrijf, maar op hun eigen manier.,

uiteindelijk besloot de gefrustreerde executive een nieuwe aanpak te kiezen om de medewerking te krijgen die hij nodig had van zijn collega ‘ s. Hij organiseerde een ontmoeting met sales leaders om het productontwikkelingsproces door te nemen, zich realiserend dat het grootste deel van het team geen idee had wat voor werk het was. Met andere woorden, ze begrepen niet waarom hun hulp nodig was. Hij begon te benadrukken in elke interactie dat ze allemaal gedeeld het doel van het behagen van de klant om te zorgen voor herhaling van zaken, het creëren van een sterk gevoel van in-groep met het sales team. Opeens was het duidelijk dat iedereen aan dezelfde kant stond., Hij begon ook sales leaders te beschrijven als de beschermers van de customer experience en sprak over de kracht die ze hanteerden bij het bepalen van de toekomst van het merk van het bedrijf, wat hen een sterke positieve identiteit gaf en hen motiveerde om hun werk op een iets andere manier te zien en te benaderen.ten slotte, wanneer verkopers deden wat hij vroeg en hem in het werkvoorstel proces betrokken, maakte hij een punt van follow-up met hen om te zeggen hoe belangrijk het was geweest voor het uiteindelijke succes van de levering. Ze zagen hun hulp landen en voelden de effectiviteit ervan.,in de loop van de tijd verbeterden deze strategieën de relaties tussen de twee teams en zag het bedrijf een toename in zowel de klanttevredenheid als de winstgevendheid.

wanneer u vervolgens hulp nodig hebt, onthoud dan dat mensen bereid zijn om het veel vaker wel dan niet te geven. Weinigen zullen minder van je denken als je hulp nodig hebt. En er is geen betere manier om iemand zich goed te laten voelen over zichzelf of zichzelf dan er om te vragen. Het brengt de beste—en de beste gevoelens—in ons allemaal naar boven.

---