MSGManagement Study Guide

Kurt Lewin’ s Three stappenmodel of de geplande aanpak van organisatorische is een van de hoekstenen modellen die zelfs in het huidige scenario relevant is. Lewin, een sociaal wetenschapper en een natuurkundige, stelde in het begin van de jaren 1950 een eenvoudig kader voor het begrijpen van het proces van organisatorische verandering bekend als de drietraps theorie die hij verwees als Unfreeze, Change (Transition) en Freeze (Refreeze).,

volgens Lewin is verandering voor een individu of een organisatie een ingewikkelde reis die misschien niet erg eenvoudig is en meestal meerdere stadia van overgangen of misverstanden omvat voordat het stadium van evenwicht of stabiliteit wordt bereikt.

voor het verklaren van het proces van organisatorische verandering, gebruikte hij de analogie van hoe een ijsblok zijn vorm verandert om te transformeren in een kegel van ijs door het proces van ontdooien.

bron: www.strategies-for-managing-change.,com

Fase 1-ontdooien: dit is de eerste fase van de overgang en een van de meest kritieke fasen in het gehele proces van verandermanagement. Het gaat om het verbeteren van de bereidheid en de bereidheid van mensen om te veranderen door het bevorderen van een realisatie voor het verplaatsen van de bestaande comfortzone naar een getransformeerde situatie. Het gaat erom de mensen bewust te maken van de noodzaak van verandering en hun motivatie te verbeteren om de nieuwe manieren van werken voor betere resultaten te aanvaarden., In deze fase speelt effectieve communicatie een cruciale rol bij het verkrijgen van de gewenste steun en betrokkenheid van de mensen bij het veranderingsproces.

Fase 2-verandering: deze fase kan ook worden beschouwd als de fase van de overgang of de fase van de daadwerkelijke tenuitvoerlegging van de verandering. Het gaat om de aanvaarding van de nieuwe manieren om dingen te doen. Dit is de fase waarin de mensen worden ontdooid en de werkelijke verandering wordt doorgevoerd. In deze fase is zorgvuldige planning, effectieve communicatie en het aanmoedigen van de betrokkenheid van individuen voor het onderschrijven van de verandering noodzakelijk., Men gelooft dat deze fase van overgang niet zo gemakkelijk is vanwege de onzekerheden of mensen zijn bang voor de gevolgen van het aannemen van een veranderingsproces.

Fase 3-bevriezen( opnieuw invriezen): gedurende deze fase gaan de mensen van het overgangsstadium (verandering) naar een veel stabielere toestand die we kunnen beschouwen als de toestand van evenwicht. Het stadium van opnieuw invriezen is de ultieme fase waarin mensen de nieuwe manieren van werken of veranderen accepteren of internaliseren, het als een deel van hun leven accepteren en nieuwe relaties aangaan., Voor het versterken en versterken van het nieuwe gedrag of de veranderingen in de manier van werken, moeten de werknemers worden beloond, erkend en voorzien van positieve versterkingen, ondersteunend beleid of structuren kan helpen bij het versterken van de getransformeerde manieren van werken.

De drie fasen van verandermanagement kunnen treffend worden verklaard door de steun van een voorbeeld van Nissan Motor Company, dat in het stadium van faillissement verkeerde vanwege de uitgifte van hoge schulden en een dompelend marktaandeel.,gedurende die periode nam Carlos Ghosn de leiding over als hoofd van de Japanse autofabrikant die geconfronteerd werd met de uitdaging om een radicale verandering door te voeren en de activiteiten van Nissan om te draaien, maar door de weerstand tegen verandering onder controle te houden, wat onder dergelijke omstandigheden onvermijdelijk was door cross-functionele teams te vormen om een robuust plan van verandering in verschillende functionele gebieden aan te bevelen., Om de zakelijke uitdagingen het hoofd te bieden, ontwikkelde hij een change management strategie en betrekte hij de medewerkers bij het proces van change management door middel van effectieve communicatie en versterking van gewenst gedrag. Voor het opnieuw invriezen van de gedragsverandering van de werknemers introduceerde hij prestatiegerichte beloning, implementeerde hij een open systeem van feedback om de werknemers te begeleiden en te faciliteren bij het accepteren van de nieuwe gedragspatronen op het werk.

volgens Branch (2002, p., 4) Kan het veranderingsmanagementmodel van Lewin op drie manieren worden geïmplementeerd:

1. het gedrag, de attitudes en de vaardigheden van de personen die in de organisatie werken veranderen.
2. het veranderen van de bestaande organisatiestructuren, systemen en processen
3. het veranderen van het organisatieklimaat, de cultuur en de interpersoonlijke stijl.in het model van Lewin werd de nadruk gelegd op de onderlinge afhankelijkheid van verschillende eenheden en subeenheden in een organisatie., Dit model gaat ervan uit dat organisaties onder statische omstandigheden functioneren en op een geplande manier van de ene stabiliteitstoestand naar de andere gaan, maar de huidige organisaties functioneren in turbulente scenario ‘ s en onzekere bedrijfsomgevingen. Verder bekritiseerden verschillende critici Lewin ‘ s geplande aanpak van verandermanagement om de volgende redenen:
   • Het werd bekritiseerd omdat het te eenvoudig en mechanistisch was, waardoor het mogelijk Niet toepasbaar was voor het huidige organisatorische scenario., Lewin ‘ s planed change model houdt geen rekening met de radicale of transformationele verandering; het is alleen nuttig als incrementele verandering wordt geïmplementeerd in een organisatie
   • Dit model negeert de rol van macht & politiek en conflicten. Bovendien gaat het voorbij aan het belang van gevoelens en ervaringen van werknemers die een cruciale rol spelen in het hele veranderingsproces. Het model is zeer plan of doel gedreven.,
   • dit model ondersteunt een top-down benadering van verandermanagement en negeert het belang van een bottom-up benadering in het verandermanagementproces.

   Lewin ‘S Force Field Analysis

   Kurt Lewin’ s Force Field Analysis probeert uit te leggen hoe het veranderingsproces werkt door het diagnosticeren van de drijvende krachten en de remmende krachten die leiden tot organisatorische veranderingen. De ene kant van het model vertegenwoordigt de drijvende krachten, en de andere kant vertegenwoordigt de beperkende krachten., De drijvende krachten duwen de organisaties naar de nieuwe staat, en de beperkende krachten zijn de factoren die weerstand bieden tegen verandering of worden beschouwd als het gedrag van de werknemers die het veranderingsproces blokkeren. Volgens Lewin kan stabiliteit worden bereikt wanneer zowel de rijdende als de beperkende krachten een evenwichtsfase bereiken, die vanuit de tegenovergestelde richtingen ongeveer even sterk moet zijn.,

   volgens het Force Field Analysis model van Kurt Lewin vindt effectieve verandering plaats door de bestaande stand van zaken of de huidige situatie te ontdooien, naar een gewijzigde of gewenste situatie te gaan en vervolgens opnieuw te bevriezen om de verandering relatief permanent te maken. Tijdens de Ontdooiingsfase moeten de drijvende krachten sterker worden gemaakt om een verandering in het gedrag of de manier van werken te motiveren, terwijl de beperkende krachten moeten worden verzwakt of verwijderd. Drijvende krachten creëren een gevoel van urgentie voor de verandering., De drijvende krachten van de externe omgeving kunnen globalisering, technologische ontwikkeling en IT-revolutie, veranderingen in het personeelsbestand, enz.zijn. Daarnaast kunnen de drijvende krachten binnen de organisatie ontstaan door de inspanningen van de bedrijfsleiders.

   elk veranderingsproces moet beginnen met het informeren van de werknemers over de invloed van de externe drijvende krachten zoals concurrenten, veranderende trends in de vraag en voorkeuren van de consument, naleving van de regelgeving en diverse andere factoren., Afgezien van dit voor het effectief toepassen van veranderingen, moeten de beperkende krachten worden verminderd of verwijderd.,de remmende krachten of de weerstand van de werknemers kunnen worden beheerst door middel van effectieve communicatie en betrokkenheid van de werknemers bij het proces, opleidingsinitiatieven ter versterking van de nieuwe reeks kennis en vaardigheden, toepassing van stressmanagementtechnieken om de werknemers te helpen omgaan met de stressoren, onderhandelingen om naleving te waarborgen en de laatste methode is het implementeren van dwangmaatregelen als alle andere maatregelen falen en de noodzaak tot verandering dringend van aard is.,=”bdb209e3e2″>

   Soortgelijke Artikelen Onder – Change Management

   • Pre-Vereisten voor het Succesvol Change Management
   • het Overwinnen van Barrières om te Veranderen
   • Senior Managers als Barrières om te Veranderen

   Bekijk Alle Artikelen

   Auteurschap/Referentie – Over de Auteur(s)

   Het artikel is Geschreven Door “Prachi Juneja” en Beoordeeld Door het Management studiegids Content Team., MSG Content Team bestaat uit ervaren faculteitsleden, Professionals en vakexperts. Wij zijn een ISO 2001: 2015 gecertificeerde onderwijsaanbieder. Om meer te weten, klik op Over ons. Het gebruik van dit materiaal is gratis voor leer-en onderwijsdoeleinden. Gelieve te verwijzen auteurschap van de gebruikte inhoud, met inbegrip van link (s) naar ManagementStudyGuide.com en de URL van de inhoudspagina.